1- ORIENTACIÒN HACIA EL MERCADO, ADMINISTRACIÓN DEL MARKETING 3
1.1CALIDAD Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE_ 3
1.1.1Calidad, satisfacción y desempeño_ 3
1.2 ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO_ 3
1.2.1 Orientación hacia el mercado y planeación del marketing_ 4
1.3 EL PROCESO DE PLANEACIÓN DEL MARKETING_ 4
1.3.1 Pasos básicos en la planeación_ 4
1.3.2 La gerencia del marketing y el proceso de planeación del marketing_ 5
2- PLANEACIÓN DEL MARKETING CORPORATIVO_ 6
2.1ESTRATEGIA CORPORATIVA_ 6
2.1.1Amenazas y oportunidades del entorno_ 6
2.1.2Fortalezas y debilidades_ 6
2.1.3 Misión y objetivos corporativos_ 7
2.1.4Tipos de estrategias corporativas_ 7
2.1.5 Estrategias de crecimiento para mercados actuales_ 7
2.1.6 Estrategias de crecimiento para nuevos mercados_ 7
2.1.7 Estrategias de consolidación_ 8
2.2 ESTRATEGIA DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS_ 8
2.2.1 Modelo de portafolio de productos_ 8
2.2.2 La ventana estratégica del negocio_ 8
2.3 EL PLAN CORPORATIVO Y LA GERENCIA MEDIA_ 8
3-ANÁLISIS DEL MERCADO_ 9
3.1 ANÁLISIS DEL MERCADO_ 9
3.1.1 La voz del consumidor 9
3.1.2 DEFINIR EL MERCADO RELEVANTE_ 9
3.1.2.1 Descripción de la estructura del mercado del producto_ 9
3.1.2.2 Análisis de la estructura del mercado_ 10
3.1.2.3 Definición de límites amplios en el mercado relevante_ 10
3.1.2.4 Definición de límites estrechos en el mercado relevante_ 10
3.1.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA PRIMARIA_ 11
3.1.3.1 Elementos clave en el análisis de la demanda primaria_ 11
3.1.3.2 Identificación del comprador 11
3.1.3.3 Disposición y capacidad de compra_ 11
3.1.4 ANÁLISIS DE LA DEMANDA SELECTIVA_ 11
3.1.4.1 Identificación de los tipos de procesos de decisión_ 12
3.1.4.2 Atributos determinantes_ 12
4- MERCADO OBJETIVO Y VENTAJA COMPETITIVA_ 14
4.1 SEGMENTACIÓN DE MERCADO_ 14
4.2 FORMA Y PERFIL DE LOS SEGMENTOS_ 14
4.2.1 Búsqueda de necesidades/ beneficios_ 14
4.2.2 Medidas del comportamiento_ 14
4.2.3 Medidas de valores/estilo de vida_ 14
4.2.4 Características de clasificación_ 15
4.3 EVALUACIÓN DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO_ 15
4.3.1 Unicidad_ 15
4.3.2 Sensibilidad_ 15
4.3.3 Posibilidad de llegar a la acción_ 16
4.3.4 Estabilidad_ 16
4.3.5 Rentabilidad_ 16
4.4 SELECCIÓN DE LA ESTRATÉGIA_ 16
4.4.1 Segmentación según la base de datos_ 16
4.5 EXAMEN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO_ 16
4.5.1 Creación de un perfil del mercado_ 16
4.5.2 Elaboración de mapas perceptuales_ 17
4.5.3 Creación de espacios perceptuales_ 17
4.5.4 Puntos ideales_ 17
4.6 IDENTIFICACIÓN DE MERCADOS OBJETIVO POTENCIALES_ 17
5- MEDICIÓN DE MERCADO_ 18
5.1 TIPOS BÁSICOS DE MEDICIONES DE MERCADO_ 18
5.2 DEFINICIÓN DE LO QUE SE VA A MEDIR_ 18
5.3 POTENCIAL DEL MERCADO TOTAL_ 18
5.3.1 Medición del potencial del mercado total 19
5.4.1 Potencial del mercado relativo_ 19
5.4.2 Mercados objetivo con alto potencial 19
5.4.3 Bases de datos internas_ 20
5.5 PRONÓSTICOS DE VENTAS_ 20
5.5.1 Tipos básicos de pronósticos de ventas_ 20
5.5.2 Enfoques básicos de pronósticos_ 20
5.5.3 Interpretación de pronósticos_ 21
6- ANÁLISIS DE RENTABILIDAD Y DE PRODUCTIVIDAD_ 22
6.1 MEDICIÓN DE LA RENTABILIDAD DEL PRODUCTO_ 22
6.1.1 Costos fijos frente a costos variables_ 22
6.1.2 Tipos de costos fijos_ 22
6.2 IMPLICACIONES DEL ANÁLISIS DE RENTABILIDAD_ 22
6.2.1 Relaciones costo- volumen- utilidad_ 22
6.2.2 Costos semifijos_ 23
6.2.3 Aspectos especiales de rentabilidad para los minoristas_ 23
6.2.4 implicaciones para los presupuestos de marketing_ 23
6.2.5 Presupuesto para mejorar el servicio y la satisfacción del cliente_ 23
6.3 ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD_ 24
6.3.1 Métodos tradicionales para el análisis de productividad_ 24
6.3.2 Estimados de productividad con base en el criterio. 25
6.3.3 Efectos de la elasticidad cruzada_ 25
7. ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKETING_ 26
7.1 ESTRATEGIAS DE MARKETING_ 26
7.1.1 Estrategias de la demanda primaria_ 26
7.1.1.1 Estrategias para atraer a los no usuarios_ 26
7.1.1.2 Estrategias para aumentar la tasa de compras entre los usuarios_ 26
7.1.2 Estrategias en la demanda selectiva_ 27
7.1.2.1 Estrategias para expandir el mercado servido_ 27
7.1.2.2 Estrategias para captar clientes de los competidores_ 27
7.1.2.3 Estrategias para conservar/ expandir la demanda dentro de la base de consumidores actuales 27
7.1.3 Aspectos dinámicos de la estrategia de marketing_ 28
7.1.3.1 El papel de los objetivos del producto_ 28
7.1.3.2 Implicaciones del análisis de la situación_ 28
7.1.3.3 El tema de la globalización_ 29
7.1.4 Aspectos dinámicos de la estrategia de marketing_ 29
7.1.4.1 El ciclo de vida del producto_ 30
7.1.4.2 El ciclo de vida del producto y la selección de una estrategia_ 30
7.1.4.3 El ciclo de vida del producto y los programas de marketing_ 30
7.1.5 Dinámicas competitivas_ 31
8. PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PRODUCTO_ 32
8.1 TIPOS DE PRODUCTOS NUEVOS_ 32
8.2 EL PROCESO DE DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTO_ 32
1- ORIENTACIÒN HACIA EL MERCADO, ADMINISTRACIÓN DEL MARKETING
1.1CALIDAD Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
El grado de satisfacción del comprador es la consecuencia de la comparación que hace entre los beneficios percibidos después de consumir, un cliente cree que un bien o servicio ha colmado sus expectativas y el resultado es la satisfacción, en caso contrario se produce la insatisfacción. Con el paso del tiempo, la petición de experiencias le permite desarrollar expectativas claras cerca de lo que espera en el futuro.
Para lograr la satisfacción hay que ofrecer calidad. En ocasiones “valor” se utiliza alternativamente con calidad, se considera que el valor representa a la calidad relativa de una oferta atractiva en la que entra el precio del producto; calidad se suele entender con el significado de productos libres de defecto.
Las organizaciones pueden perseguir alguna de las ocho dimensiones de la calidad:
1. Desempeño: Características de operación de un producto, tales como la prontitud en el despacho
2. Características: Rasgos especiales complementarios que mejoran la experiencia de utilizar el producto.
3. Confiabilidad: Probabilidad de fallas en el producto dentro de un periodo de tiempo.
4. Conformidad: Grado en el cual un bien o servicio satisface los estándares establecidos.
5. Durabilidad: Tiempo de uso que se puede dar a un producto antes de remplazarlo.
6. Servicio: La prontitud y facilidad de reparación, y la cortesía y competencia del personal.
7. Estética: Los aspectos de un producto, cómo se percibe, se siente, suena, sabe o huele.
8. Calidad percibida: Se deduce a la reputación del vendedor.
1.1.1Calidad, satisfacción y desempeño
La alta calidad termina por lleva a un desempeño superior en el negocio, crea y mantiene un alto grado de satisfacción en el cliente, permite que un firma aumente su posición relativa de ventas positivamente con la tasa interna de retorno.
1.2 ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO
Estimula la recopilación sistemática de inteligencia del mercado, la difusión de esa inteligencia a través de todas las unidades organizacionales y una respuesta coordinada en toda organización.
La orientación hacia el mercado es un esfuerzo de marketing de una empresa. La bien conocida filosofía empresarial de gerencia de la calidad total ofrece una perspectiva similar, enfatiza que todos lo departamentos y empleados deben comprometerse a compartir la responsabilidad y la calidad.
La coordinación requiere que toda la organización conozca la información sobre las necesidades del comprador, cada departamento se entera de las restricciones que enfrentan otras unidades; debe haber compromiso con las metas de satisfacción del cliente y la rentabilidad.
Debido al creciente reconocimiento de la orientación del mercado, los investigadores se han interesado en la manera de medirla pues desean evaluar el grado de orientación del mercado en sus empresas, pueden calificarlas según la lista de las características de esta evaluación.
1.2.1 Orientación hacia el mercado y planeación del marketing
Si se va a implementar una filosofía de orientación hacia el mercado, no sólo hay que motivar a los empleados, si no que hay que suministrar las herramientas analíticas y los marcos de referencia apropiados para la toma de decisiones.
Decidir que probables negocios le dan la mejor oportunidad de crear clientes satisfechos.
Analizar los procesos de decisión.
Evaluar las ventajas competitivas y las posiciones de los competidores.
Medir las oportunidades del mercado a evaluar.
Aplicar el conocimiento de la inteligencia del mercado al diseño de la oferta del mercado.
1.3 EL PROCESO DE PLANEACIÓN DEL MARKETING
La planeación es una forma sistemática para que una organización intente controlar su futuro:
Estimula el pensamiento sistemático acerca del futuro.
Encamina hacia el mejoramiento de la coordinación.
Establece estándares de desempeño para medir las tendencias.
Proporciona una base lógica para la toma de decisiones.
Mejora la capacidad para afrontar el cambio.
Amplía la capacidad para identificar las oportunidades de mercado.
La planeación del marketing es el proceso sistemático para desarrollar y coordinar decisiones de marketing pues brinda el marco de referencia para implementar una orientación hacia el mercado.
La planeación de marketing corporativo se basa en proporcionar a largo plazo la dirección de la organización con respecto a los mercados y a las necesidades que atenderá.
La planeación de gerencia de nivel medio específica la manera como el plan de marketing corporativo se implementará sobre una base de producto-por-producto, mediante el enfoque en las ventas y la rentabilidad d productos individuales, marcas o líneas de productos estrechamente relacionados. Resulta importante reconocer que los dos niveles de planeación deberán ser interdependientes.
1.3.1 Pasos básicos en la planeación
1- Conducir un análisis de la situación. Antes de desarrollar cualquier acción se deben entender la situación actual y las tendencias que afectan el futuro de la organización.
2- Establecer objetivos. Con un análisis completo de la situación, quienes toman las decisiones deben entonces establecer los objetivos específicos.
3- Desarrollar estrategias y programas. Para lograr los objetivos establecidos, quienes toman las decisiones deben desarrollar estrategias que son las acciones a largo plazo para lograr los objetivos y programas que son acciones específicas a corto plazo para implementar la s estrategias.
4- Suministrar coordinación y control. Los planes que son muy completos incluyen múltiples estrategias y programas, puede estar bajo la responsabilidad de un gerente diferente.
El propósito del control es evaluar el nivel al cual se progresa hacia un objetivo y señalar con precisión las causas de cualquier falla para lograrlos, de manera que se puedan emprender acciones correctivas.
1.3.2 La gerencia del marketing y el proceso de planeación del marketing
La gerencia o administración del marketing abarca todas las decisiones involucradas en el diseño y la ejecución de los planes dirigidos a implementar el concepto de marketing. Como se ah indicado, la alta gerencia y los gerentes de nivel medio toman decisiones de marketing, y las decisiones que unos y otros tomas influyen entre si.
2- PLANEACIÓN DEL MARKETING CORPORATIVO
2.1ESTRATEGIA CORPORATIVA
Las estrategias corporativas se diseñan para seleccionar los diferentes negocios en los que deberá participar una compañía, se identifican los mercados y las líneas de productos y servicios que se han de producir; deberán derivarse del análisis de tres elementos: amenazas y oportunidades del entorno, misión y objetivos corporativos, y fortalezas y debilidades organizacionales.
2.1.1Amenazas y oportunidades del entorno
Toda organización funciona en un entorno dinámico que puede crear una variedad de amenazas u oportunidades, los gerentes deberán ser consientes del impacto que pueden tener en sus mercados los seis factores del entorno:
*DEMOGRÁFICOS: Cambios en la población regional.
*VALORES SOC. Y CULTURALES: La necesidad de auto expresión, materialismo, intereses ecológicos y seguridad del producto.
*FACTORES ECONÓMICOS: Incluye desde inflación, costos de importación e impuestos de consumo.
*TECNOLOGÍA: Cambios en estrategias de desarrollo y anticipados que afectan los productos disponibles en un mercado.
*ACCIONES LEGALES Y REGULATORIAS: Incluye desde disposiciones sobre el tipo de publicidad disponible, los requerimientos para marcar y probar las limitaciones con respecto a los elementos.
*COMPETENCIA: Es una función de las demás fuerzas del entorno. Pueden cambiar debido a: nuevas firmas, un competidor pequeño de una institución grande y financiada, cambio económico de procesos de producción que estimulan la competencia de precios, cambios en valores culturales y sociales o nuevas tecnologías que motiven a los compradoras a adquirir productos o servicios.
La organización moderna debe hacer evaluaciones globales del entorno, cuando las tendencias y los avances en estas dimensiones tengan la posibilidad de sufrir variaciones alrededor del mundo.
2.1.2Fortalezas y debilidades
Los cambios en el entorno conducen a oportunidades y amenazas, se les considera fundamentales en el desarrollo de estrategias corporativas. Una selección de una estrategia corporativa es si la firma cuenta con las fortalezas y debilidades que se requieren para responder ente los avances del entorno; los recursos y las competencias incluyen:
-Recursos financieros.
-Habilidades gerenciales.
-Capacidad de producción y eficiencia del equipo.
-Habilidades en investigación y desarrollo de patentes.
-Control sobre materias primas fundamentales.
-Tamaño y experiencia de la fuerza de ventas.
-Canales y sistemas de distribución eficientes o efectivos.
Las firmas restringen la evaluación de recursos a los más tangibles como opciones estratégicas son limitadas a menos que pueda adquirir nuevos recursos o competencias tales como establecer una alianza estratégica con otra firma que se le denomina un joint venture, en este dos firmas crean una tercera entidad que se desarrolla por sí misma; colaboran mediante el intercambio de recursos clave que permiten mejorar su desempeño. Implican:
. Accesos a redes de ventas y distribución
. Tecnología de nuevos productos
.Tecnología y capacidad de producción
2.1.3 Misión y objetivos corporativos
Una misión corporativa que persigue la organización y brinda los criterios fundamentales para evaluar la efectividad de la organización a largo plazo.
Los objetivos corporativos reflejan expectativas específicas de la gerencia en relación con el desempeño organizacional, esta puede tener más de un objetivos corporativos pero sólo hay una meta primaria.
Puede existir un conflicto implícito cuando una empresa trata de alcanzar más de un objetivo; más aún, una meta de largo alcance en rentabilidad o aumento de ventas, solamente se puede lograr si se hacen sacrificios a corto plazo, estas están a cargo de la alta gerencia y estos pueden seleccionar las que sean mas apropiadas para una situación particular de la firma.
2.1.4Tipos de estrategias corporativas
Estas tienen dos direcciones; cuando seleccionan una estrategia corporativa: crecimiento o consolidación, las empresas por lo general solo siguen estrategias de crecimiento y es aquella en la cual el crecimiento de las ventas se convierte en un vehículo para alcanzar estabilidad o el aumento de la rentabilidad, sin embargo ah comenzado el crecimiento desenfrenado y aleatorio que puede crear problemas y en consecuencia cada vez se llega a la estrategia de la consolidación y estas buscan alcanzar los mecanismos de NO crecimiento.
2.1.5 Estrategias de crecimiento para mercados actuales
Una firma encuentra muchas oportunidades y pocos problemas, selecciona alguna de las estrategias para el mercado actual que son:
Penetración de mercado: dirigida a aumentar ventas de productos existentes, se logra con el incremento del nivel del esfuerzo de marketing. En tanto que el desempeño actual sea sólido, una empresa puede preferir la opción de seguir con su negocio básico.
Desarrollo del producto: implica la creación de nuevos productos para los mercados existentes para satisfacer las necesidades del cliente, compensar nuevas ofertas, tomas ventaja de la nueva tecnología, satisfacer las necesidades del mercado específico.
Implica reemplazar o reformular productos existentes y expandir la línea de productos, es apropiado cuando se conducen al surgimiento de nuevos segmentos o cambios competitivos, motivan a las cías. A modificar sus líneas.
A menudo, los esfuerzos más importantes de desarrollo del producto se deben a lanzamientos de productos competitivos que alcanzan segmentos de mercado que no se habían atendido.
Integración vertical: para lograr que una firma sea más eficiente en mercados existentes, se pueden seleccionar estrategias de integración vertical, esta no es tan simple como otras estrategias para los mercados actuales, la integración hacia atrás puede servir con una acción defensiva si una firma no puede producir sus propios suministros de manera eficiente.
2.1.6 Estrategias de crecimiento para nuevos mercados
Hay factores que para los mercados actuales no serán satisfactorios en el futuro, pues llevará a estas empresas a buscar nuevos mercados que ofrecerán mejores oportunidades como lo son:
Ø Desarrollo del mercado: representa un esfuerzo para llevar productos actuales a nuevos mercados, se puede desarrollar mediante la identificación de nuevos usos o nuevos usuarios.
Ø Expansión del mercado: implica dirigirse hacia una nueva área geográfica de mercado, es probable que las compañías expandan sus mercados internacionalmente. La expansión hacia el mercado internacional se puede alcanzar en tres niveles, estrategia regional (concentrar recursos y esfuerzos en una o dos áreas) estrategia multinacional (amplio rango que incluye Asia y las Américas) y la global (ve el mercado mundial como un todo y no como una serie de mercados nacionales)
Ø Diversificación: involucra nuevos productos y nuevos mercados, no se puede establecer ninguna oportunidad de crecimiento, hay ventas y utilidades inestables porque opera en mercados que se caracterizan en entornos inestables, se desea capitalizar en una competencia distintiva.
2.1.7 Estrategias de consolidación
Es un avance estratégico en la consolidación.
v Atrincheramiento: se opone el desarrollo del mercado, sigue cuando una empresa ah experimentado un desempeño desigual en diferentes mercados.
v Eliminación de productos: se presenta cuando se reduce el número de productos que se ha estado ofreciendo en un mercado, se supone al desarrollo de productos.
v Retirarse del negocio: una firma vende parte de su negocio, se presenta después de que su estrategia de diversificación ha fallado, esto ocurre porque el negocio no se ajusta a la competencia.
2.2 ESTRATEGIA DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS
Las organizaciones se involucran con arios productos y negocios dentro del mercado del producto y debe de tener y establecer prioridades entre sus productos y negocios, la gerencia ayuda a solucionar el problema del establecimiento de prioridades.
2.2.1 Modelo de portafolio de productos
Las organizaciones tienen un rango de productos con diversas características, la alta gerencia deberá preocuparse por encontrar el equilibrio apropiado entre productos alternativos. Los modelos son métodos que pueden utilizar para clasificar productos con el fin de determinar las futuras contribuciones de efectivo que se pueden esperar de cada uno de estos; se deben de examinar las fortalezas competitivas, las amenazas y las oportunidades que presenta el mercado donde compite.
2.2.2 La ventana estratégica del negocio
El portafolio debe de estar balanceado en cuanto a su valor, pues debe de haber efectivo para financiar todos lo productos, pues sugieren productos en la categoría a sostener pueden “ordeñarse” sin remordimientos debido a su posición ya establecida en el mercado; indican qué recursos deberían ser invertidos en las categorías “construir” y “preguntar” para ampliar la participación de mercado de estos productos. E imposible contar con un método estándar para sopesar la importancia de los diversos elementos.
2.3 EL PLAN CORPORATIVO Y LA GERENCIA MEDIA
Es importante en dos aspectos:
- En la mayor parte de las organizaciones el marketing desempeña un papel importante al influir en la estrategia corporativa y de mezcla de producto.
- Todo el personal de marketing es responsable de una forma u otra de desarrollar e implementar las estrategias y los programas de marketing necesarios para lograr los objetivos comparativos y del producto.
3-ANÁLISIS DEL MERCADO
3.1 ANÁLISIS DEL MERCADO
3.1.1 La voz del consumidor
Resulta esencial comprender a fondo lo que los clientes requieren en productos, con el fin de desarrollar estrategias de marketing efectivas. Como los consumidores tienen una opción, elegirán la que consideren mejor. Un proceso que se utiliza para incorporar los requerimientos del cliente es la estrategia de marketing es el despliegue de la función de calidad.
El despliegue de la función de calidad (DFC) es un método práctico paso-a-paso que incorpora las necesidades de los clientes en el diseño de nuevos productos hasta en un 60%. Vale la pena resaltar que la calidad de los productos no sólo se ha mantenido sino que, en muchas instancias, aumentó.
Una técnica muy popular para identificar los requerimientos de los clientes es a través de una entrevista a un grupo foco. La gerencia puede ver y escuchar, sin ser vista por los participantes del grupo foco, el análisis que estos hacen sobre lo que esperan de un producto y lo que les agradaría. En ocasiones, estos requerimientos del cliente son llamados la “voz del consumidor”.
Las características de ingeniería, o atributos de diseño, son los medios técnicos que dispone la compañía para satisfacer los requerimientos del cliente. La casa de la calidad también incluye dos comparaciones; percepciones que los clientes tienen de las características del producto con respecto a las de la competencia, la segunda es una comparación objetiva entre la compañía y su competencia por las características de ingeniería.
La casa de la calidad es una técnica que utilizan los gerentes para decidir cuáles son las necesidades de un comprador que la compañía espera satisfacer.
3.1.2 DEFINIR EL MERCADO RELEVANTE
Es el conjunto de productos y/o servicios que la gerencia considera estratégicamente importante. Suele incluir dos pasos, el primero, la gerencia intentará describir la estructura del mercado relevante; posteriormente es establecerán los límites dentro de este mercado.
La manera como se defina el mercado determinará el volumen total o el denominador en el cálculo de la participación de mercado, por consiguiente, la definición del mercado relevante afectará en el cálculo de la participación de mercado de la firma.
3.1.2.1 Descripción de la estructura del mercado del producto
Un mercado solamente puede existir cuando están presentes vendedores y compradores. Para definir un mercado, los gerentes deben identificar tanto las necesidades de los compradores como los bienes y servicios que ofrecen los vendedores para satisfacer esas necesidades.
Mediante descripción de la estructura del mercado del producto, los gerentes pueden identificar con más rapidez las diferentes formas las diferentes formas en que se podría definir el mercado para un producto. Se puede utilizar la estructura del mercado para identificar los tipos de productos y servicios con los cuales ellos tendrían que competir, los gerentes pueden clasificar las alternativas de competencia en tres niveles:
1. Marcas en competencia (o sustitutos) dentro de una forma de producto.
2. formas del producto en competencia dentro de una clase de producto.
3. clases de producto en competencia que sirven a una necesidad genérica.
Al describir la preocupación inmediata es clasificar las formas y las clases d producto para identificar mecanismos de definición del mercado que se va analizar, la clasificación de alternativas de marca se analiza en el tercer paso del proceso de análisis del mercado, los mercados del producto se clasifican con base en similitudes, se puede definir por la semejanza o diferencia de las características o funciones de los productos que pueden satisfacer la necesidad. También se podría estructurar con base en la semejanza o diferencia de las situaciones de uso.
3.1.2.2 Análisis de la estructura del mercado
Es una herramienta de investigación de mercados que se utiliza para determinar el grado la cual se pueden sustituir los elementos de un conjunto de marcas o productos, trata de descubrir esquemas jerárquicos de atributos utilizados por los consumidores.
A mayor similitud de las marcas, mayor será su posibilidad de sustitución, los estudios de la estructura del mercado permiten que el gerente de marketing comprenda cuáles marcas se perciben como parecidas y cuáles atributos se utilizan para agruparlas.
3.1.2.3 Definición de límites amplios en el mercado relevante
Por lo general, la alta gerencia se interesará en identificar las oportunidades de crecimiento a largo plazo y en identificar las a menazas potenciales para el crecimiento de la firma, causadas por un entorno cambiante.
Las condiciones que influyen en los gerentes para establecer una definición amplia del mercado relevante incluyen:
à Cambios regulatorios y técnicos esperados para crear nuevas alternativas en el mercado desde el lugar donde se encuentre el vendedor.
à Los cambios económicos, demográficos y/o sociales y culturales tienen la posibilidad de cambiar e tipo o la frecuencia de uso desde el punto de vista del comprador.
à Las ganancias y las pérdidas por ventas de una empresa están aumentando en formas y clases alternativas.
à Los competidores no existen a nivel de forma del producto.
3.1.2.4 Definición de límites estrechos en el mercado relevante
Los gerentes de nivel medio tienen más posibilidades para definir el mercado relevante, esta perspectiva es la más apropiada cuando el punto de enfoque de la planeación se refiere a decisiones a corto plazo y en las siguientes situaciones:
Þ La competencia de marca o compañía es mucha más significativa que la competencia entre formas y clases.
Þ Los principales cambios del entorno no se anticipan o no se espera que lleven a cambios significativos en las formas alternativas o en las situaciones de uso.
Þ La forma a la clase de producto se utiliza para un conjunto único de situaciones de uso, de manera que no son productos fácilmente sustituibles.
No obstante, los cambios del entorno que influyen en la elección de la forma de producto suelen ser graduales, y el costo y el tiempo necesarios para responder a importantes cambios en el producto son extensivos.
La alta gerencia estará interesada en las estrategias a largo plazo que reflejan el crecimiento potencial de la mezcla de producto y de la clase del producto automóvil.
3.1.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA PRIMARIA
La demanda primaria es la demanda por la forma o clase del producto que se ha definido como el mercado relevante. Al analizar la demanda primaria, los gerentes pueden analizar por qué y cómo compran los clientes una forma o clase de producto y quiénes son los compradores en el mercado relevante.
3.1.3.1 Elementos clave en el análisis de la demanda primaria
La razón más importante para analizar la demanda primaria es poder identificar las oportunidades de crecimiento para la forma o la clase de producto. En mercados maduros pueden existir nuevas oportunidades de crecimiento, los gerentes deberán tratar de responder una serie de preguntas de diagnóstico acerca del proceso de compra.
Estas preguntas se dividen en dos categorías:
§ Preguntas de identificación del comprador.
§ Preguntas sobre disposición y capacidad de compra.
3.1.3.2 Identificación del comprador
Los gerentes pueden hacerse una idea sobre las oportunidades potenciales de crecimiento en un mercado y acerca de los mecanismos apropiados para comunicarse con el mercado pueden aprender qué tipos de compradores tienen una posible necesidad por la forma o clase del producto, estos compradores pueden ser descritos en términos de edad, ubicación u otras características similares, los gerentes también pueden proyectar cambios en la demanda primaria basados en las tendencias de la población para grupos diferentes, pueden seleccionar los medios de comunicación que son eficientes para llegar a los compradores.
3.1.3.3 Disposición y capacidad de compra
Los clientes no se pueden crear a menos que los compradores potenciales tengan primero la disposición y la capacidad para comprar esa forma o clase del producto, se pueden identificar formas de mejorar la disposición y la capacidad de compra, la demanda primaria se puede aumentar bien ser porque los compradores potenciales se convierta en clientes actuales o porque los clientes actuales aumentan su frecuencia de uso.
3.1.4 ANÁLISIS DE LA DEMANDA SELECTIVA
Mientras que la demanda primaria es la demanda de una forma o clase del producto, la demanda selectiva es la que se dirige hacia una marca o un sustituto específico dentro del mercado relevante.
La selección a este nivel se basa principalmente en los factores estudiados: disposición y capacidad de compra, los factores involucrados en la decisión dentro del nivel de la demanda secundaria pueden ser diferentes de los que son importantes dentro del nivel primario.
En el análisis de la demanda selectiva, se interesan por comprender cómo eligen los compradores a partir de las marcas o los sustitutos alternativos dentro del mercado relevante, sin embargo no todos los compradores son semejantes en sus elecciones.
3.1.4.1 Identificación de los tipos de procesos de decisión
Los consumidores eligen la opción que consideran les proporcionará el más alto nivel de gratificación o satisfacción, los consumidores deben tomar decisiones complejas que implican tener en cuenta muchas alternativas. Cuando enfrentan muchas de estas opciones, utilizan reglas de decisión que reducen el número total de marcas disponibles en la clase del producto, a un subconjunto más pequeño que ellos considerarían comprar.
Se suelen categorizar en:
¨ La solución de problemas complejos se presenta cuando el consumidor se encuentra ante una decisión radicalmente nueva.
¨ La solución de problemas específicos es el proceso de formación de conceptos de marca. El comprador tiene un conocimiento sólido de la categoría del producto y del criterio de elección relevante, pero se halla frente a una nueva marca.
¨ La respuesta rutinaria está representada por una búsqueda limitada de información y de una decisión rápida. Los consumidores tienen experiencia en tomar decisiones a partir de la clase del producto y por tanto, requieren de poca o ninguna información para tomar sus decisiones.
Existen dos razones sobre la importancia de distinguir los tipos de procesos de decisión. Primero, un entendimiento de tipo de proceso de decisión involucrado en la compra de un producto, permite que los gerentes comprendan el comportamiento de búsqueda del comprador.
En otro extremo está la toma de decisión rutinaria que lleva a una búsqueda limitada, con fuentes de información impersonales que posiblemente desempeñan un papel más fuerte que las fuentes personales. Segunda, el tipo de información requerida por los compradores variará de acuerdo con el tipo de proceso de decisión. En la solución de problemas complejos no sólo es necesario adquirir información sobre las características de la marca o el proveedor sino aprender cuáles consideraciones importantes se deberán tener en cuenta al hacer una elección.
3.1.4.2 Atributos determinantes
El consumidor hace una evaluación general de un producto mediante la combinación de las percepciones de los atributos del mismo, utilizando reglas para comparar la información.
Una vez que se establece la importancia de los atributos, el consumidor debe buscar y evaluar la información pertinente de las marcas dentro de la clase de producto.
Las reglas heurísticas o de decisión de los consumidores son procedimientos utilizados por ellos para facilitar la elección de marca.
Los atributos que dirigen la elección no corresponden al producto físico si no a la parte más amplia, la oferta.
Varios productos son similares en un gran número de atributos es importante distinguir uno a más de los atributos determinantes, es decir, los que tienen más posibilidad de determinar la elección del comprador, dos dimensiones ayudan a que un atributo sea determinante: la importancia y la exclusividad.
4- MERCADO OBJETIVO Y VENTAJA COMPETITIVA
4.1 SEGMENTACIÓN DE MERCADO
Wendell R. Smith introdujo el concepto de segmentación del mercado, que ahora se considera un concepto fundamental del tema, distinguió entre inclinar la intención de la demanda para satisfacer la oferta o inclinar el deseo de la oferta para satisfacer la demanda. El marketing masivo- de un producto, de una estrategia de marketing- busca desviar el deseo de la demanda para satisfacer la oferta.
La segmentación del mercado capitaliza las diferencias en el gusto y las preferencias de los clientes tomando segmentos objetivos con un producto y una estrategia de marketing consistente con sus requerimientos particulares.
4.2 FORMA Y PERFIL DE LOS SEGMENTOS
Un segmento del mercado está integrado por un grupo de clientes cuyas expectativas de satisfacción de un producto son similares. Para crear estos segmentos, los estudios de segmentación del mercado suelen reunir cuatro tipos de datos: necesidades o beneficios finales deseados, comportamiento de compra, medidas de valores/ estilos de vida y características de clasificación.
4.2.1 Búsqueda de necesidades/ beneficios
Las necesidades y beneficios son las características o atributos de un producto que los clientes buscan o consideran importantes, se conoce, en ocasiones, como segmentación por beneficios.
4.2.2 Medidas del comportamiento
Piden que los consumidores indiquen cuáles marcas han comprado dentro de un cierto periodo. Se les pregunta cuáles marcas han comprado en el último mes o los últimos tres meses, se les pide que suministren información acerca de sus intenciones de comprar marcas en el futuro, se pueden utilizar para establecer patrones de cambio entre las marcas en el futuro, se les puede pedir que registren sus compras en un diario.
4.2.3 Medidas de valores/estilo de vida
Se utilizan para determinar qué les gusta y qué no a los consumidores, se denomina segmentación psicográfica.
La escala de valores (listo of values -LOV) se basa en un conjunto de valores identificado por Rokeach, consta de nueve valores: sentido de pertenencia, excitación, gozo y disfrute de la vida, autorrealización, ser bien respetado, relaciones cordiales con los demás, seguridad, logro y autorrespeto.
El uso más prevaleciente de los valores y estilos de vida en la segmentación de mercado es el programa VALS (valores y estilos de vida- values and lifest). Este enfoque se basa en la noción de que la gente define una auto imagen social y que la imagen se refleja en su conducta y comportamiento como consumidor.
Se han identificado tres patrones de respuesta como indicadores efectivos del comportamiento del consumidor.
1- Orientado por el principio: estos consumidores se guían por criterios idealizados abstractos y no por sus sentimientos o un deseo de aprobación.
2- Orientado por el status: las acciones, la aprobación y las opiniones de otros ejercen una gran influencia en estos consumidores.
3- Orientado por la acción: a estos consumidores los guía un deseo de actividad social o física, variedad y toma de riesgos.
4.2.4 Características de clasificación
Representan información geográfica y demográfica. Las variedades geográficas incluyen tamaño de la región, el estado etc. Combinan información geográfica y demográfica para formar segmentos.
Combinan información geográfica y demográfica para formar segmentos.
Si las necesidades se utilizan como la base de la segmentación, los consumidores se agrupan según su similitud de respuesta en cuanto a beneficios finales deseados. Para poder actuar sobre el esquema de la segmentación hay que establecer un perfil para el segmento y son las personas:
§ ¿jóvenes o viejas?
§ ¿ricas o pobres?
§ ¿hombres o mujeres?
§ ¿solteras o casadas?
§ ¿educadas con más o menos 16 años de estudio?
Se puede caracterizar el segmento como:
§ ¿patriótico porque compra productos nacionales?
§ ¿lento para el cambio?
§ ¿en busca de variedad y emociones?
§ ¿integrado por seguidores o líderes de moda?
§ ¿impresionado por los lujos?
Estas variables permiten una estrategia para el segmento. Se puede establecer el producto que brinda mayor valor en utilidad, decidir por cuáles medios de comunicación lo transmitir, de manera que se diseña una estrategia de marketing específica para dirigirla a ese segmento.
4.3 EVALUACIÓN DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO
Se evaluaron los resultados de segmentación del mercado contra cinco criterios: unicidad, sensibilidad, posibilidad de llegar a la acción, estabilidad y rentabilidad.
4.3.1 Unicidad
Es la existencia de grandes diferencias entre los grupos en los segmentos. Las diferencias en los beneficios deseados por un grupo, llevan a segmentos que son únicos. La mejor base es aquella que crea segmentos que son particulares, entre más singulares sean los segmentos, más fácil es traducir la segmentación resultante a esa clase de acciones integradas.
4.3.2 Sensibilidad
Al diseñar acciones estratégicas y tácticas específicas para un segmento en particular, entonces se podría esperar que ese segmento sea más sensible a las acciones tácticas que otro.
4.3.3 Posibilidad de llegar a la acción
Nivel en el cual el gerente de marketing puede emprender una acción con base en los resultados del análisis de la segmentación, estos se forman con base a las necesidades y son únicos.
4.3.4 Estabilidad
Se espera que los segmentos formados sean estables con el paso del tiempo, no es necesario que las mismas persona permanezcan en el segmento, pero la gente cuyas necesidades se han identificado en él deberá tener las mismas características de clasificación que el segmento, las personas con las mismas características deberán tener las mismas necesidades.
4.3.5 Rentabilidad
El estado de pérdidas y ganancias es inadecuado para analizar la rentabilidad del producto. Debido a que la firma es una organización multiproducto, la gerencia también se interesará en la rentabilidad de cada uno de los diferentes productos, más en el estado de pérdidas y ganancias.
4.4 SELECCIÓN DE LA ESTRATÉGIA
Se debe decidir si desea tomar un enfoque de marketing masivo, de producción masiva de un producto y promocionarlo entre todos los compradores o, si desea tomar un enfoque segmentado. Si la decisión es dirigirse hacia segmentos, entonces la gerencia pude decidir si abarcará todos los segmentos o solamente algunos de ellos.
4.4.1 Segmentación según la base de datos
El marketing dirigido a los hogares implica programas en donde se unen múltiples marcas para satisfacer las necesidades de un sola familia.
4.5 EXAMEN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO
Implica la colección y el análisis de datos para establecer la relación de la firma con sus competidores y el entorno de negocios. El análisis competitivo se enfoca en cinco preguntas fundamentales, con énfasis en las tres primeras.
1. ¿Cuáles son las características fundamentales de mi industria?
2. ¿Quiénes son mis competidores?
3. ¿Cuáles son las posiciones actuales de mis competidores?
4. ¿Cuáles serán los movimientos más probables de mis competidores?
5. ¿Qué movimientos podemos hacer para lograr una ventaja competitiva sostenible?
4.5.1 Creación de un perfil del mercado
Un perfil del mercado deberá incluir secciones que traten sobre las características de la industria y los perfiles de los competidores.
4.5.2 Elaboración de mapas perceptuales
Los métodos para su elaboración se pueden utilizar para contestar la segunda y la tercera preguntas en el análisis competitivo: 2) ¿quiénes son mis competidores? Y 3) ¿cuáles son las posiciones actuales de mis competidores? El en torno competitivo lo define mejor el cliente y el competidor se puede definir es alguien a quien el cliente perciba como oferente de un producto. El posicionamiento del producto permite a los gerentes determinar cuáles marcas perciben los consumidores, más fuerte será la competencia entre ellas.
4.5.3 Creación de espacios perceptuales
El grado de semejanza entre las marcas se puede medir por la distancia que se percibe entre ellas. La distancia entre dos marcas se relaciona con la similitud con que se calificaron sus atributos. Una medida común de la distancia percibida es la suma del cuadrado de las diferencias de las calificaciones, percibidas para las dos marcas en cada uno de los atributos.
4.5.4 Puntos ideales
Al observar el mapa se pueden determinar cuáles marcas se perciben como similares. No se puede determinar cuál es la posición ideal sin algo de información adicional. Se podría haber obtenido la calificación de los participantes en el estudio para el restaurante ideal y ubicarlo en el especio perceptual. Por otro lado la participación de mercado se puede emplear como sustituto del ideal.
4.6 IDENTIFICACIÓN DE MERCADOS OBJETIVO POTENCIALES
El proceso de análisis de mercado es el primer paso en el diseño de una estrategia de marketing para un producto o una línea de productos relacionados. Específicamente, un análisis de mercado capacita a los gerentes para identificar mercados objetivos potenciales hacia los cuales se podría dirigir el esfuerzo de marketing.
5- MEDICIÓN DE MERCADO
5.1 TIPOS BÁSICOS DE MEDICIONES DE MERCADO
Las mediciones del mercado que los gerentes solicitan con más frecuencia incluyen:
VENTAS ACTUALES: Los gerentes se preocupan por la cantidad de ventas de sus productos y las ventas de las demás compañías en el mercado.
PRONÓSTICOS DE VENTAS: Indican el nivel de ventas que se espera en todas las firmas que venden en un mercado definido, durante un periodo definido, los pronósticos de ventas de una empresa indican el nivel de ventas que espera alcanzar un proveedor individual.
POTENCIAL DEL MERCADO: El límite superior para la demanda de un producto dentro de un periodo definido se conoce como potencial del mercado. La máxima oportunidad de ventas que pueden alcanzar todos los vendedores en el presente se conoce como potencial actual del mercado.
Normalmente los gerentes deberán interesarse en la tasa de crecimiento en las diferentes mediciones a través del tiempo, si la tasa cambia las brechas aumentarán o disminuirán, los cambios, en las brechas tienen implicaciones estratégicas.
Las ventas de la industria pueden cambiar con el paso del tiempo, por muchas razones:
§ Los precios pueden disminuir, mejorando la capacidad de compra de los clientes potenciales.
§ Los esfuerzos de marketing de la industria pueden ser más extensivos, de manera que la totalidad de los clientes potenciales perciban u obtengan los beneficios del producto.
§ Factores del entorno pueden estimular la posición o la capacidad para comprar el producto.
Si se presenta una gran diferencia entre ventas de industria y las de la empresa, entonces la brecha se presenta en la demanda selectiva. En tales situaciones, los gerentes deberán examinar los procesos de elección de los compradores para identificar las oportunidades que aumentarán su participación de mercado.
5.2 DEFINICIÓN DE LO QUE SE VA A MEDIR
Se debe especificar con claridad el mercado relevante para poder medir con precisión las ventas de la industria y el potencial del mercado, el mercado relevante se debe definir en términos de forma de producto, segmentos de clientes y tiempo.
5.3 POTENCIAL DEL MERCADO TOTAL
Es un estimado de la demanda potencial máxima de la demanda, que suele basarse en dos factores: el número de usuarios potenciales y la tasa de compra, para el mercado determinado, el potencial del mercado total indica el total en dinero o en volumen de unidades que se podría vender. Hay tres clases que se basan en estimados del potencial del mercado total.
EVALUACIÓN DE LA OPORTUNIDADES DEL MERCADO: la firma necesita evaluar el potencial del mercado para ver sus oportunidades, con los productores existentes, las oportunidades de mercado se pueden examinar con más facilidad si el potencial de mercado se puede medir y comparar con las ventas de la industria, entonces los proveedores tiene la oportunidad de aumentar su volumen de ventas a través de políticas apropiadas para cerrar la brecha en la demanda primaria.
DETERMINAR CUOTAS Y OBJETIVOS DE VENTAS: la demanda potencial en algunos territorios de ventas se puede mejorar tan rápidamente que resulta apropiado contar con evidentes aumentos anuales en los objetivos de ventas. En otros territorios pueden quedar estancados en cuanto al número de compradores potenciales y de tasas de compra, en consecuencia una evaluación justa de la fuerza de ventas y del desempeño del distribuidor deberá estar basada en el potencial de ventas dentro del mercado.
DETERMINAR EL NÚMERO DE PUNTOS DE VENTA AL DETAL: las firmas venden a través de distribuidores minoristas y tienen un número establecido de éstos para un mercado de un tamaño determinado. El potencial del mercado al detal es un área específica será una consideración importante para la toma de decisiones.
5.3.1 Medición del potencial del mercado total
El potencial del mercado total cuenta con dos grupos componentes: el número de posibles usuarios y la tasa máxima de compra. Se pueden obtener estimados del potencial del mercado total por área geográfica, tipo de industria, tipo de hogares, suministrados por asociaciones comerciales o firmas de investigación comercial, sin embargo, es más común que los gerentes estimen uno de estos dos componentes del mercado potencial.
5.4.1 Potencial del mercado relativo
Es simplemente la distribución porcentual del mercado potencial entre las diferentes partes de un mercado. Las medidas del potencial relativo se emplean para ayudar a la gerencia a distribuir ciertos recursos de manera eficiente.
Hay tres aplicaciones para el potencial del mercado relativo.
A. ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS DE PROMOCIÓN: Un comerciante nacional necesitará distribuir el presupuesto de promoción de ventas y publicidad entre diferentes mercados con base en la importancia relativa de cada uno de ellos.
B. ASIGNACIÓN DE VENDEDORES ENTRE LOS TERRITORIOS: Un fabricante o distribuidor mayorista necesitará distribuir sus vendedores de la manera más eficiente, si un territorio tiene el doble de potencial de ventas con respecto a otro, deberá asignársele el doble de vendedores.
C. UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES: Para minimizar los costos de transporte y maximizar la capacidad para despachar los productos con rapidez, muchas organizaciones intentarán ubicar sus instalaciones, más cerca de los mercados con mayor potencial que los de menor potencial.
5.4.2 Mercados objetivo con alto potencial
Las ventas de la industria y de la compañía pueden variar profundamente a través de las zonas geográficas, las compras per cápita de un producto puede ser muy alta en comparación con diferentes territorios. Entonces la brecha de la demanda primaria es, de alguna manera, mayor en el área de ventas per cápita bajas, las diferencias de participación de marca varían sustancialmente a través de los mercados.
Frecuentemente los comercializadores elaboran índices especiales para reflejar estas brechas de origen regional.
Los índices de desarrollo de categoría y de marca son útiles como herramientas de diagnóstico para ayudar a los gerentes a identificar los mercados en donde existe la brecha más grande en la demanda selectiva o en la demanda primaria.
v IDC: Índice del desarrollo de la categoría.
v IDM: Índice del desarrollo de la marca.
5.4.3 Bases de datos internas
Con frecuencia los líderes del mercado se interesan más en determinar las oportunidades de alto potencial dentro de la base de clientes existentes, estas firmas se concentran en enfocar los esfuerzos de marketing en aquellos clientes que tienen probabilidad de comprar volúmenes más grandes o en quienes son posibles candidatos a comprar productos adicionales a la firma.
Pocas industrias cuentan con bases de datos internas útiles que sean más útiles que las que suministra la industria de servicios financieros, no sólo cuentan con historias de transacciones precisas si no que obtienen amplia información adicional cuando los clientes solicitan tarjetas de crédito, préstamos etc.
Mientras la mayor parte de las solicitudes de correo directo sólo generan 1 o 2% de respuesta, los comercializadores bancarios citan tasas de respuesta hasta cinco veces mayores, gracias a la efectividad del enfoque de los mensajes promociónales en certificados especiales de depósito o en productos para préstamos de vivienda.
5.5 PRONÓSTICOS DE VENTAS
Las medidas del potencial del mercado pueden tener un valor significativo para los gerentes; este se relaciona con las ventas de la industria y de la empresa, la utilidad de los estimados de ese potencial se puede ampliar mediante las comparaciones con los pronósticos de ventas.
Son estimados de los niveles de ventas a futuros, estas medidas pueden tener un impacto sobre las áreas de una organización.
5.5.1 Tipos básicos de pronósticos de ventas
Los dos principales de pronósticos de ventas son los que corresponden a las ventas industriales y a las ventas de la empresa, dentro de estas dos clases, los pronósticos pueden hacerse a diferentes niveles de agregación de las ventas.
5.5.2 Enfoques básicos de pronósticos
Hay tres tipos básicos:
v Modelos de serie: son útiles cuando las fuerzas de mercado son relativamente estables dentro del horizonte de los pronósticos, una ventaja de estos modelos es que el rango probable de la desviación de las ventas reales, a partir del pronóstico de ventas, se puede estimar estadísticamente.
v Modelos descriptivos: los modelos descriptivos como los de regresión múltiple se utilizan cuando varios factores ejercen un impacto en las ventas. La meta es evaluar la relación entre estas variables controlables y las ventas.
v Enfoques de juicio: puede ser la única posibilidad de la gerencia para determinar las causales y para hacer pronósticos, los gerentes pueden usar el juicio para complementar estos enfoques porque inclusive los más sofisticados modelos estadísticos no pueden anticipar todos los factores potenciales externos que pueden influir en las ventas.
5.5.3 Interpretación de pronósticos
Al evaluar las implicaciones administrativas de un pronóstico de ventas, los gerentes deberán estar plenamente conscientes de la sensibilidad de los resultados del pronóstico ante cambios leves en los supuestos o las técnicas para hacer los pronósticos y los costos de los errores de pronóstico.
6- ANÁLISIS DE RENTABILIDAD Y DE PRODUCTIVIDAD
6.1 MEDICIÓN DE LA RENTABILIDAD DEL PRODUCTO
Por lo general, el estado de pérdidas y ganancias es inadecuado para analizar la rentabilidad del producto. Para examinar estos temas se necesita hacer dos clases de distinciones en los tipos de costos. Primera diferenciar entre costos fijos y variables. Segunda, los costos fijos deberán separarse en directos o asignables para productos individuales y los indirectos o no asignables.
6.1.1 Costos fijos frente a costos variables
Los costos variables son los que cambian con el volumen de ventas. Las comisiones de ventas, los materiales, la mano de obra y el empaque son ejemplos de costos variables porque su aumento es directamente proporcional a las ventas; es decir cada uno de estos costos se incurre cada vez que se produce y vende un tipo de producto específico.
Al separar los costos, los gerentes pueden calcular una medida muy útil: el margen de contribución variable en porcentaje (MCVP). Esta medida indica el porcentaje de cada dólar de venta adicional que estará disponible para ayudar a la firma a cubrir sus costos fijos y a incrementar sus utilidades. El margen de contribución variable en porcentaje se puede calcular de dos formas:
MCVP= margen de contribución variable
Ventas en dólares
MCVP= precio unitario- costo variable unitario
Precio unitario
6.1.2 Tipos de costos fijos
Cuando los costos fijos se presentan en una firma que ofrece múltiples productos, se adjudican al negocio como un todo o a uno o más productos específicos. Los costos como la publicidad en que se incurren para un producto o servicio específico se denominan costos fijos directos. Los costos como la publicidad institucional en que se incurren para respaldar el negocio total, son los costos fijos indirectos.
6.2 IMPLICACIONES DEL ANÁLISIS DE RENTABILIDAD
Al identificar los componentes fijos y variables de los costos y distinguir entre costos directos e indirectos, los gerentes podrán examinar algunas de la implicaciones de la rentabilidad en las decisiones de precios y de gastos en marketing. Específicamente, al entender la estructura de rentabilidad de un producto, los gerentes pueden identificar las relaciones existentes entre costo- volumen- utilidad y las implicaciones para los presupuestos de marketing.
6.2.1 Relaciones costo- volumen- utilidad
Significa que los gerentes deberán estar más dispuestos a aumentar los gastos en marketing o a reducir los precios, si estas acciones conducen a incrementos significativos en el volumen. Cuando los costos promedio se pueden reducir de manera significativa debido a las economías de escala o las curvas de experiencia, los gerentes pueden tener mayores incentivos para aplicar precios competitivos o para aumentar los gastos en marketing con el fin de estimular el volumen de ventas.
6.2.2 Costos semifijos
También conocidos como costos de escala variable representan una limitante potencial para las economías de escala. Esencialmente son aquellos que no varían de manera automática o sobre una base por unidad como con los costos variables, sino que pueden cambiar si se presentan aumentos sustanciales en el volumen. Una vez que se ah logrado el nivel de capacidad, se representarán grandes aumentos en los costos fijos.
6.2.3 Aspectos especiales de rentabilidad para los minoristas
Además de evaluar el impacto de los márgenes y de los costos fijos directos sobre la rentabilidad, los minoristas también deben evaluar la cantidad de espacio o de inversión en inventarios que resultan apropiados para un producto, una línea de producto o un departamento determinados. El espacio y el dinero invertido en inventarios son los recursos más importantes para la mayoría de los minoristas, los gerentes vinculados con la toma de decisiones de compras al detal también deberán evaluar la rentabilidad en términos de estos activos.
Los minoristas miden la rentabilidad sobre la base de un producto, línea de producto o departamento, utilizando cuatro medidas básicas:
§ Rotación de inventarios: es el resultado de dividir las ventas de un producto entre el valor promedio del inventario que se tiene de ese producto.
§ Las ventas por metro cuadrado: que son el resultado de dividir las ventas del producto entre la cantidad del espacio de venta que se utiliza para el producto.
§ El rendimiento del margen bruto sobre la inversión en inventarios: se mide con el rendimiento de la utilidad y no el rendimiento de las ventas sobre la inversión en inventarios, está se calcula multiplicando la rotación de inventarios por el porcentaje del margen de utilidad bruta.
§ Rendimiento del margen bruto por metro cuadrado: equivale a las ventas por pie (metro) cuadrado multiplicadas por el porcentaje del margen de utilidad bruta.
6.2.4 implicaciones para los presupuestos de marketing
Hay que contar con un estimado de productividad de un precio propuesto y del nivel de gastos de marketing para generar las ventas de la empresa. Suponiendo que la gerencia ah obtenido estos estimados de la productividad, el proceso de elaboración del presupuesto se puede realizar de dos maneras por enfoque directo o enfoque indirecto.
6.2.5 Presupuesto para mejorar el servicio y la satisfacción del cliente
Los clientes satisfechos tienen más probabilidad de ser clientes recurrentes incluso leales además hay una mayor posibilidad de que los clientes satisfechos ofrezcan opiniones positivas acerca del producto a otros clientes potenciales.
Aunque una firma puede emprender varias acciones para aumentar la satisfacción del cliente, una de las más importantes y efectivas es mejorar el servicio al cliente que incluyen todas las acciones que están diseñadas para agregar valor a la experiencia de uso del producto por parte del cliente. El énfasis en el servicio al cliente se ah dirigido al manejo de quejas o a la solución de problemas individuales. Como en otras actividades de marketing el servicio al cliente cuesta dinero, acciones como aumentar personal en servicio al cliente, suministrar piezas de repuesto sin ninguna cargo adicional o establecer líneas de ayuda gratuitas, aumentan los costos fijos.
6.3 ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD
Es el proceso de estimar el impacto que tiene sobre las ventas un cambio en el precio o en los gastos de marketing; es decir, el cambio en las ventas que resulta de una modificación dada en un programa de marketing indica cuan productivo es ese programa. Con frecuencia, la expresión funciones de la respuesta de ventas se utiliza para representar las relaciones entre precio o gastos de marketing.
6.3.1 Métodos tradicionales para el análisis de productividad
La mayor parte de las empresas trata de estimar la productividad utilizando uno o más de los siguientes enfoques:
Þ ANÁLISIS DE RELACIONES HISTÓRICAS: observar la experiencia histórica y estos están disponibles para estimar:
Ø Las ventas promedio por punto de venta ( cuando se intenta ampliar la cobertura del mercado)
Ø El aumento en ventas, producto del incremento en presupuestos de ventas anteriores.
Ø Las ventas por visita de ventas en cuentas en nuevos prospectos.
Ø La elasticidad histórica de precios.
Estas pueden aportar algunas claves acerca del impacto de los gastos propuestos sobre las ventas, más sin embargo no hay que basarse tanto en estas a menos que sustenten en datos de ventas extensos, más firmas están desarrollando bases de datos computarizadas para mantener un registro d las compras de los clientes.
Þ ANÁLISIS DE LA PARIDAD COMPETITIVA: Este enfoque también se basa en la experiencia histórica pero está diseñado para considerar explícitamente el esfuerzo de marketing relativo y cuando los productos que compiten son de similar calidad se encuentran con una correlación entre la participación de mercado de un producto en particular y:
Ø Su participación en los gastos de publicidad de la industria.
Ø El número de visitas de ventas hechas en relación con las visitas de ventas de los competidores.
Ø El número relativo de cuentas minoristas que adquieren el producto.
Ø El precio del producto en relación con el precio promedio de la industria.
En la medida en que se puedan predecir las acciones de los competidores, un enfoque de la paridad competitiva puede suministrar claves sobre el impacto probable del aumento en los gastos sobre la participación de mercado.
Þ EXPERIMENTOS DE MERCADO: aquí una firma prueba niveles o combinaciones alternativos del esfuerzo de marketing para ver la manera como se comparan en términos de resultados de ventas, por ejemplo una firma puede determinar diferentes precios en diferentes mercados para medir el impacto que sobre las ventas tiene un precio más bajo o más alto, así se pueden comparar las ventas en mercados en donde a los minoristas se les ha pagado para mantener presentaciones especiales con otros en donde no hay ninguna presentación especial, para estimar la ganancia incremental en ventas producto de la presentación.
6.3.2 Estimados de productividad con base en el criterio.
Infortunadamente, la mayoría de los gerentes de marketing aún no tienen oportunidades de investigación como las pruebas de mercado electrónicas para medir la productividad de sus gastos de marketing. Más aún, incluso cuando una firma cuenta con alguna evidencia cuantitativa acerca de la respuesta de ventas ante las acciones de marketing, no siempre es seguro que la relación observada es mantenga en el futuro; es decir, los gerentes deben reconocer que existen diversas limitaciones cuando se aplican relaciones observadas de respuesta de ventas.
6.3.3 Efectos de la elasticidad cruzada
Estos reflejan la interdependencia en la demanda a través de un grupo de productos, estos efectos pueden ser de dos tipos: efectos de sustitución y efectos complementarios.
à Los efectos de sustitución: se presentan cuando dos o más productos o servicios se utilizan para mejorar la misma función genérica, así los anteojos y los lentes de contacto son sustitutos y los efectos de la sustitución se presentarán cuando un producto recibe un aumento relativo en el apoyo de marketing; es probable que los incrementos en la publicidad para los lentes de contacto tengan algún impacto negativo en la demanda de los anteojos.
à Los productos complementarios: son aquellos que experimentan un aumento en las ventas cuando productos relacionados tiene un aumento en el apoyo que reciben. Esta relación puede presentarse por varias razones:
§ Uso relacionado. Cuando dos productos se utilizan junto con otro, la compra de un producto puede llevar a la compra del segundo, en consecuencia muchas empresas ofrecen productos relacionados para satisfacer las necesidades de uso del cliente de una manera más completa.
§ Valor ampliado: un producto puede ampliar el valor o aumentar la utilización de otro,
§ Complementos de calidad: Productos diseñados para reparación, mantenimiento o asistencia de funcionamiento pueden permitir que un cliente obtenga o mantenga un alto nivel de desempeño en cuanto a calidad. Por esta razón muchas firmas industriales y del consumidor encuentran que los contratos de servicio con productos electrónicos y otros bienes durables, a menudo tienen mucha demanda.
§ Conveniencia: productos que no tienen ninguna relación en cuanto a su uso, pueden ser complementarios si se compran de la misma fuente, porque la compra en una fuente común reduce los costos de búsqueda del comprador.
7. ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKETING
7.1 ESTRATEGIAS DE MARKETING
Son planes que especifican el impacto que una compañía espera alcanzar en cuanto a la demanda de un producto o una línea de producto dentro de un determinado mercado objetivo.
7.1.1 Estrategias de la demanda primaria
Estos mecanismos están diseñados para aumentar el nivel de demanda de una forma o clase de producto. Las firmas pioneras en marketing para nuevas formas de producto, por necesidad buscarán estrategias de demanda primaria. Básicamente, existen dos fuentes de nueva demanda para una forma o clase de producto: los no usuarios y los usuarios que aumentan su tasa de uso, entonces, las estrategias de demanda primarias pueden ubicarse por categorías en términos de la manera como se dirige la estrategia.
7.1.1.1 Estrategias para atraer a los no usuarios
Para incrementar el número de usuarios, la firma debe aumentar la disposición o la capacidad de compra del producto, esta se puede estimular mediante uno de tres enfoques:
Demostrar los beneficios con que ya cuenta una forma de producto.
Desarrollar nuevos productos con beneficios que sean más productivos para ciertos segmentos.
Demostrar o promover nuevos beneficios de los productos existentes.
La capacidad de compra puede mejorarse con la oferta de precios bajos o de crédito, o brindando una mayor disponibilidad.
7.1.1.2 Estrategias para aumentar la tasa de compras entre los usuarios
Cuando los gerentes se interesan en alcanzar un crecimiento más rápido en un mercado lento aunque maduro, la estrategia de marketing puede dirigirse hacia el aumento de la disposición de compra con más frecuencia o en mayor volumen, utilizando uno de los siguientes enfoques:
v Ampliación del uso: los compradores pueden incrementar el uso si puede ampliarse la variedad de usos o de ocasiones de uso, hoy en día las campañas de publicidad se han dirigido a sugerir aplicaciones más amplias de productos o servicios.
v Aumento de los niveles de consumo del producto: menores precios o empaques con volumen especial pueden llevar a volúmenes de promedio más altos y, posiblemente, a un consumo más rápido de productos tales como bebidas gaseosas y pasabolas, también puede ocurrir que los niveles de consumo se estimulen si cambia la percepción que tienen los compradores de los beneficios de un producto o servicio, esto respalda los esfuerzos de la industria porcina para estimular el consumo.
v Estimular el remplazo: el rediseño de productos puede considerarse como una estrategia de demanda selectiva, no obstante básicamente es una estrategia de demanda primaria en la industria de la moda y en otras industrias de bienes durables.
7.1.2 Estrategias en la demanda selectiva
La demanda puede influir en el mercado en tres formas diferentes: 1) mediante la expansión del mercado servido, 2) mediante la capacitación de clientes del competidor, y 3) mediante la conservación y expansión de las ventas dentro de la base de clientes actuales de la firma.
7.1.2.1 Estrategias para expandir el mercado servido
El mercado servido es la porción del mercado relevante que una firma escoge para servir y que refleja el alcance de su producto y sus ofertas de distribución. Cuando las oportunidades para construir la participación del mercado dentro de mercados ya servidos se vuelven limitadas, a menudo las empresas persiguen la expansión de sus ventas ampliando el alcance de su distribución o extendiendo la línea de sus productos.
7.1.2.2 Estrategias para captar clientes de los competidores
Los competidores más directos de una empresa ofrecen básicamente los mismos beneficios que la competencia, intentando superarla de alguna manera, un enfoque de la competencia de confrontación directa es hacer un esfuerzo superior de marketing.
Posicionamiento de confrontación directa: De forma alternativa las firmas pueden competir sobre una base de liderazgo precio- costo ofreciendo una calidad comparable a un menor precio, aunque con frecuencia las líderes economías a escala que les brindan ventajas de costos, resulta significativo, que en ocasiones, firmas pequeñas puedan triunfar en el liderazgo de precios.
Posicionamiento diferenciado: Con el posicionamiento diferenciado una compañía intenta distinguirse mediante la oferta de atributos o atendiendo a un tipo de cliente específico. En el posicionamiento beneficio/atributo, la firma hace énfasis en atributos únicos, en ventajas del empaque originales o beneficios excepcionales. En el, posicionamiento orientado hacia el cliente también nicho; una firma trata de esperarse de sus principales competidores sirviendo a un cliente especial a o un número limitado de éstos en un mercado, con frecuencia los nichos se definen en términos de situaciones de uso particular o por características del comprador.
Posicionamiento y brand equity: es el valor agregado que le da conocimiento acerca de una marca al producto ofrecido adicional y por encima de sus cualidades funcionales básicas, sus fundamentos son:
1) conocimiento amplio de la marca
2) asociaciones de marca.
Estas asociaciones pueden ofrecer beneficios particulares, suministrar situaciones de uso o características del usuario, indicar competencias corporativas o categorías de producto.
También se pueden lograr si el producto brinda de manera consistente un desempeño satisfactorio, si cuenta con esfuerzos promocionales extensivos y transmite imágenes consistentes a través de voceros reconocidos o personajes.
7.1.2.3 Estrategias para conservar/ expandir la demanda dentro de la base de consumidores actuales
Una razón para el cambio es que los gerentes han comenzado a comprender que sueles costar más adquirir nuevos clientes que conservar la lealtad de los existentes, de modo que gastar dinero en conservarlos es más productivo. En consecuencias, de ha manifestado un creciente énfasis en estrategias diseñadas para maximizar las oportunidades de ventas futuras a partir de la base de consumidores actuales. En consecuencia, se ha manifestado un creciente énfasis en estrategias diseñadas para maximizar las oportunidades de ventas futuras a partir de la base de consumidores actuales. Tres de las más estratégicas son:
1. Mantener un alto nivel de satisfacción del consumidor: la lealtad se sigue cuando un consumidor sigue comprando bienes o servicios en la misma fuente, a través del tiempo.
2. Construir una fuerte relación económica o interpersonal con el consumidor: se diseña para ampliar las oportunidades de volver a hacer negocios a través del desarrollo de relaciones interpersonales formales con el comprador. Las relaciones a largo plazo, con frecuencia, se establecen mediante asociación o acuerdos contractuales con clientes o distribuidores, estos sólo son exitosos debido a algún descuento o a un incentivo económico asociado con el costo de la compra.
3. Desarrollar productos complementarios que atraigan a los consumidores actuales: con frecuencia, los productos complementarios se pueden diseñar y comercializar de tal forma que ayuden a conservar a los clientes. La ampliación del número de relaciones entre un vendedor y un comprador hace cambiar hacia un proveedor más costoso para el cliente.
7.1.3 Aspectos dinámicos de la estrategia de marketing
Para elegir la mejor estrategia de marketing, un gerente debe considerara varias clases de información. La primera es que la estrategia debe de ser consistente con el objetivo del producto. Segunda, la naturaleza y el tamaño de la oportunidad de mercado deberá establecerse con claridad con base en el análisis y las mediciones del mercado. Finalmente, los gerentes deben entender las clases de ventaja competitiva y los niveles de gastos de marketing que serán necesarios para lograr el éxito en el mercado.
7.1.3.1 El papel de los objetivos del producto
Estos ayudan a establecer el tipo básico de la estrategia necesaria. Entre mayor sea la importancia del flujo de efectivo y de los objetivos de rentabilidad, mayor posibilidad habrá de que un gerente se dirija hacia una estrategia de marketing que se base en los clientes existentes, es decir, en general serán menos costosas que las estrategias de adquisición o las estrategias dirigidas hacia un aumento en el número de usuarios. La factibilidad de una estrategia determinada depende de la capacidad de la firma para manejar los problemas y las oportunidades identificadas en el análisis de la situación, si nada de esto se identifica, habrá que modificar la estrategia.
7.1.3.2 Implicaciones del análisis de la situación
El análisis del mercado suministra información sobre la persona que compra, la forma del producto, las diferentes situaciones en que se utiliza y los factores que influyen en la disposición y la capacidad de compra. Esto ayuda a seleccionar estrategias y programas para incrementar el número de usuarios o la tasa de uso. Al analizar la demanda selectiva, los gerentes deberán considerar perspectivas para las oportunidades de segmentación alternativa que existan y los factores que influyen en los procesos de selección de los compradores.
El análisis competitivo permite que un gerente determine quién será la competencia, qué tan intensiva será y cuáles ventajas se deberán desarrollar para competir de manera efectiva contra los competidores directos de la marca o contra los competidores indirectos en la clase del producto.
Las mediciones de marketing brindan información sobre el tamaño de la brecha en la demanda primaria entre el potencial del mercado y las ventas de la industria, además entre más lento sea el crecimiento de las ventas de la industria, más importante será encontrar formas de ampliar la demanda primaria. Los pronósticos descriptivos de las ventas de la compañía pueden aportar perspectivas sobre el impacto que tendrán en las ventas diferentas programas de marketing.
Para combinar los estimados de productividad con el análisis de rentabilidad, los gerentes pueden determinar las consecuencias que sobre la utilidad tendrán las estrategias y los programas requeridos para lograr los objetivos de participación del mercado.
7.1.3.3 El tema de la globalización
Debido al incremento de negocios que operan más allá de las fronteras de su país de origen, hay que tomar en cuenta lo que se refiere entre comercializar una oferta única estandarizada o tratar a las diferentes naciones que se hallen en el mercado como segmentos. El surgimiento de mercados globales ha permitido que corporaciones diversas estandaricen sus procesos de fabricación y distribución. Se hacen algunas concesiones según las diferencias culturales como ensamblar automóviles con sistemas de maniobra en el lado derecho o en el izquierdo mientras que la mayor parte se mantienen iguales.
Entre los factores que favorecen la globalización, los siguientes parecen estar entre los más importantes:
existen economías a escala: entre más grandes sean las economías a escala que se obtienen en producción, costos de marketing, requerimientos de servicio e inventarios de piezas de repuesto, mayor será la ventaja de un estrategia global. Productos como automóviles, electrodomésticos y vehículos para la construcción están entre los ejemplos que se pueden lograr las economías más altas.
clientes que operan globalmente: si la base de clientes en una firma es principalmente multinacional y funciona en diversos países, será preferible una oferta estandarizada, entonces los grandes bancos, los productores de acero, los hoteles y los fabricantes de computadores tiene mayor posibilidad de ofrecer productos más estandarizados cuando atienden a clientes cuyas operaciones son de alcance global.
la imagen de la empresa dentro de su propio país es valiosa: cuando la imagen de un producto es lo más atractivo en su propio país, esa imagen se puede usar para tomar ventaja sin modificar el producto.
uso del producto: las diferencias en los procesos de consumo o en las condiciones de uso pueden alterar los beneficios requeridos. Las naciones europeas difieren en las temperaturas para la cocción de alimentos y para el lavado de la ropa.
política gubernamental: las disposiciones legales de cada país en relación con las etiquetas de los productos pueden restringir los efectos de globalización. En otras categorías de producto, las leyes de impuestos pueden impedir la globalización.
7.1.4 Aspectos dinámicos de la estrategia de marketing
Por lo regular, una empresa debe cambiar la estrategia para un producto con el paso del tiempo, debido a la competencia, los costos y al cambio en la naturaleza de la demanda. El concepto de ciclo de vida del producto ha contado con una amplia aceptación dada su utilidad para entender las implicaciones estratégicas de estos cambios.
7.1.4.1 El ciclo de vida del producto
Este proceso representa un patrón de ventas a través del tiempo que, por lo común, se divide en cuatro etapas, las cuales se definen como sigue:
1) Introducción: El producto es nuevo en el mercado; por consiguiente, como no tiene competidores directos, se debe educar a los compradores acerca de lo que hace el producto, cómo se utiliza, quién lo produce y en dónde puede comprarlo.
2) Crecimiento: Ahora, el producto es ampliamente conocido y las ventas crecen rápidamente debido a que ingresan nuevos compradores al mercado y, quizá, porque los compradores encuentran nuevas formas de uso del producto. El crecimiento de las ventas estimula que muchos competidores ingresen al mercado y el aumento de la participación de mercado se convierte en una tarea de marketing importante.
3) Madurez: Los niveles de crecimiento de ventas demuestran que casi todos los compradores potenciales han ingresado al mercado. Los clientes ya conocen las alternativas, las compras repetidas dominan las ventas y las innovaciones de producto están restringidas a mejoras menores. Como resultado, solamente sobreviven los competidores más fuertes. Es muy difícil que las empresas más débiles obtengan distribución y aumenten su participación de mercado.
4) Descenso: Las ventas descienden lentamente porque cambian las necesidades del comprador o por la introducción de nuevos productos que son muy diferentes y tienen sus propios ciclos de vida.
Resulta importante que el ciclo de vida del producto refleje el patrón de ventas de esta forma o clase de producto y no de un competidor único. Cualquier marca puede ir y venir en cualquier momento, sin embargo, el concepto de que las ventas crecen por un tiempo a diferentes tasas, se nivelan y luego son remplazadas por alguna forma del producto más nueva es de gran utilidad.
7.1.4.2 El ciclo de vida del producto y la selección de una estrategia
Estratégicamente, el ciclo de vida de un producto; ayuda a los gerentes a analizar los cambios pasados y futuros en situaciones particulares, estos cambios pueden causar impacto en la selección de una estrategia de marketing y en el diseño de programas correspondientes que se utilizarán para implementar la estrategia.
Las estrategias de conservación rara vez deberán ser la base, inclusive para un líder de mercado, hasta que el ciclo de vida se halle en plena etapa de madurez. En la medida que los mercados crezcan con rapidez, las estrategias de adquisición son importantes.
Las extensiones de línea del producto deberán desarrollarse tan pronto como surgen oportunidades de segmentación. Aunque algunos consultores de marketing han sostenido que esos productos deberán emplearse para tratar de volver a fortalecer los ciclos de vida en su etapa de madurez, la sabiduría tradicional esta cambiando.
7.1.4.3 El ciclo de vida del producto y los programas de marketing
Como se ha sugerido, un tipo dado de estrategia de marketing puede alanzar mediante dos o más programas diferentes de marketing. Específicamente, cuando el ciclo de vida del pasa de la etapa de introducción a la de madurez y descenso, pueden presentarse las siguientes tendencias como respuesta del mercado.
PRECIO El impacto del precio en la demanda primaria suele ser muy alto durante la etapa de introducción. No obstante, el impacto del precio en la participación de mercado es relativamente bajo es esta etapa ante la falta de competidores. Cuando la tecnología madura, los productos que compiten se vuelven cada vez más similares y los compradores se concientizan de otras nuevas alternativas. La participación de mercado, por tanto, se vuelve más sensible al precio.
CALIDAD DEL PRODUCTO A medida que los consumidores ganan información por la experiencia y la comunicación interpersonal, se vuelven más conocedores acerca de la calidad relativa de varios productos. Por consiguiente la participación del mercado se vuelve más sensible a la calidad del producto.
PUBLICIDAD Con el tiempo, la conciencia de una marca y sus atributos crecerá con la exposición reiterada ante los anuncios. En cualquier caso, la disminución de los retornos se establecerá al final, de manera que la participación de mercado responderá cada vez menos ante la publicidad orientada hacia la conciencia.
DISTRIBUCIÓN Para los bienes de consumo, la fuerza de ventas suela buscar, inicialmente, la distribución en almacenes de grandes volúmenes y luego en los más pequeños, menos importantes. Al llegar a la etapa de madurez, es probable que solamente los puntos de ventas marginales no cuenten con el producto. Por consiguiente, el dinero invertido en vendedores adicionales, gastos de viaje o incentivos para lograr distribución adicional harán disminuir los retornos. La participación de mercado. Por tanto, responderá cada vez menos a los gastos de distribución.
7.1.5 Dinámicas competitivas
Uno de los retos más difíciles para los gerentes de marketing es predecir las respuestas de los competidores ante una estrategia de marketing en los últimos años, se ha puesto toda la atención sobre este tema, desarrollando análisis sobre “la teoría del juego” para una variedad de situaciones que implican acciones competitivas con el paso del tiempo.
El escenario mejor conocido que incluye la competencia dinámica es el “dilema del prisionero”, el cual representa de manera efectiva la situación que, con frecuencia, ocurre cuando un pequeño número de competidores sin mayor diferenciación se trenzan en una competencia de confrontación directa en un mercado maduro.
8. PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PRODUCTO
Aunque la importancia de nuevos productos es innegable, el desarrollo de productos es una actividad costosa rodeada de incertidumbre, numerosos estudios concluyen que, de aquellos productos nuevos que en realidad llegan al mercado, cerca de un 35% fracasan.
8.1 TIPOS DE PRODUCTOS NUEVOS
Es importante aclarar qué es lo nuevo de un producto y para quién es nuevo. Más específicamente, un producto puede ser nuevo en el mercado lo cual significa que ninguna firma lo ha producido o comercializado antes.
En esencia, todas las actividades de desarrollo de producto conducirán a uno de los seis tipos de un producto.
Los productos nuevos. Son aquellos que han creado mercados completamente novedosos, iniciando ciclos de vida del producto, totalmente originales. Estos “realmente novedosos” no enfrentan ninguna competencia directa cuando salen por primera vez al mercado.
Las nuevas líneas de producto. Son aquellos productos que representan el ingreso a mercados existentes pero que son nuevos para las empresas.
Las adiciones a las líneas de producto existentes. Las también llamadas extensiones de línea; son nuevos productos que permiten a la compañía extenderse en su mercado servido mediante la oferta de beneficios diferentes o de distintitos niveles de beneficios.
Las mejoras a productos existentes. Suelen diseñarse para remplazar ofertas de productos ya existentes, brindan un mejor desempeño o permiten percibir un mayor valor.
Los reposicionamientos. son desarrollos técnicos muy modestos que permiten que un producto ofrezca nuevas aplicaciones y sirva a nuevas necesidades.
Las reducciones de costos. Son versiones de productos existentes que brindan un desempeño comparable a un menor costo. Aunque realmente no son “nuevos” desde una perspectiva de marketing, estos productos pueden causar impacto en las operaciones de producción y en la competitividad de una firma.
El papel del proceso de desarrollo del producto es, entonces, ayudar a evaluar riesgos y reducir las dudas con respecto a las oportunidades de demanda de mercado, la capacidad para entregar un producto competitivo y la posibilidad de canibalización.
8.2 EL PROCESO DE DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTO
La mayor parte de las firmas han desarrollado sistemas y procesos formales para administrar los programas de desarrollo de nuevos productos.
1.1CALIDAD Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE_ 3
1.1.1Calidad, satisfacción y desempeño_ 3
1.2 ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO_ 3
1.2.1 Orientación hacia el mercado y planeación del marketing_ 4
1.3 EL PROCESO DE PLANEACIÓN DEL MARKETING_ 4
1.3.1 Pasos básicos en la planeación_ 4
1.3.2 La gerencia del marketing y el proceso de planeación del marketing_ 5
2- PLANEACIÓN DEL MARKETING CORPORATIVO_ 6
2.1ESTRATEGIA CORPORATIVA_ 6
2.1.1Amenazas y oportunidades del entorno_ 6
2.1.2Fortalezas y debilidades_ 6
2.1.3 Misión y objetivos corporativos_ 7
2.1.4Tipos de estrategias corporativas_ 7
2.1.5 Estrategias de crecimiento para mercados actuales_ 7
2.1.6 Estrategias de crecimiento para nuevos mercados_ 7
2.1.7 Estrategias de consolidación_ 8
2.2 ESTRATEGIA DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS_ 8
2.2.1 Modelo de portafolio de productos_ 8
2.2.2 La ventana estratégica del negocio_ 8
2.3 EL PLAN CORPORATIVO Y LA GERENCIA MEDIA_ 8
3-ANÁLISIS DEL MERCADO_ 9
3.1 ANÁLISIS DEL MERCADO_ 9
3.1.1 La voz del consumidor 9
3.1.2 DEFINIR EL MERCADO RELEVANTE_ 9
3.1.2.1 Descripción de la estructura del mercado del producto_ 9
3.1.2.2 Análisis de la estructura del mercado_ 10
3.1.2.3 Definición de límites amplios en el mercado relevante_ 10
3.1.2.4 Definición de límites estrechos en el mercado relevante_ 10
3.1.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA PRIMARIA_ 11
3.1.3.1 Elementos clave en el análisis de la demanda primaria_ 11
3.1.3.2 Identificación del comprador 11
3.1.3.3 Disposición y capacidad de compra_ 11
3.1.4 ANÁLISIS DE LA DEMANDA SELECTIVA_ 11
3.1.4.1 Identificación de los tipos de procesos de decisión_ 12
3.1.4.2 Atributos determinantes_ 12
4- MERCADO OBJETIVO Y VENTAJA COMPETITIVA_ 14
4.1 SEGMENTACIÓN DE MERCADO_ 14
4.2 FORMA Y PERFIL DE LOS SEGMENTOS_ 14
4.2.1 Búsqueda de necesidades/ beneficios_ 14
4.2.2 Medidas del comportamiento_ 14
4.2.3 Medidas de valores/estilo de vida_ 14
4.2.4 Características de clasificación_ 15
4.3 EVALUACIÓN DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO_ 15
4.3.1 Unicidad_ 15
4.3.2 Sensibilidad_ 15
4.3.3 Posibilidad de llegar a la acción_ 16
4.3.4 Estabilidad_ 16
4.3.5 Rentabilidad_ 16
4.4 SELECCIÓN DE LA ESTRATÉGIA_ 16
4.4.1 Segmentación según la base de datos_ 16
4.5 EXAMEN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO_ 16
4.5.1 Creación de un perfil del mercado_ 16
4.5.2 Elaboración de mapas perceptuales_ 17
4.5.3 Creación de espacios perceptuales_ 17
4.5.4 Puntos ideales_ 17
4.6 IDENTIFICACIÓN DE MERCADOS OBJETIVO POTENCIALES_ 17
5- MEDICIÓN DE MERCADO_ 18
5.1 TIPOS BÁSICOS DE MEDICIONES DE MERCADO_ 18
5.2 DEFINICIÓN DE LO QUE SE VA A MEDIR_ 18
5.3 POTENCIAL DEL MERCADO TOTAL_ 18
5.3.1 Medición del potencial del mercado total 19
5.4.1 Potencial del mercado relativo_ 19
5.4.2 Mercados objetivo con alto potencial 19
5.4.3 Bases de datos internas_ 20
5.5 PRONÓSTICOS DE VENTAS_ 20
5.5.1 Tipos básicos de pronósticos de ventas_ 20
5.5.2 Enfoques básicos de pronósticos_ 20
5.5.3 Interpretación de pronósticos_ 21
6- ANÁLISIS DE RENTABILIDAD Y DE PRODUCTIVIDAD_ 22
6.1 MEDICIÓN DE LA RENTABILIDAD DEL PRODUCTO_ 22
6.1.1 Costos fijos frente a costos variables_ 22
6.1.2 Tipos de costos fijos_ 22
6.2 IMPLICACIONES DEL ANÁLISIS DE RENTABILIDAD_ 22
6.2.1 Relaciones costo- volumen- utilidad_ 22
6.2.2 Costos semifijos_ 23
6.2.3 Aspectos especiales de rentabilidad para los minoristas_ 23
6.2.4 implicaciones para los presupuestos de marketing_ 23
6.2.5 Presupuesto para mejorar el servicio y la satisfacción del cliente_ 23
6.3 ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD_ 24
6.3.1 Métodos tradicionales para el análisis de productividad_ 24
6.3.2 Estimados de productividad con base en el criterio. 25
6.3.3 Efectos de la elasticidad cruzada_ 25
7. ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKETING_ 26
7.1 ESTRATEGIAS DE MARKETING_ 26
7.1.1 Estrategias de la demanda primaria_ 26
7.1.1.1 Estrategias para atraer a los no usuarios_ 26
7.1.1.2 Estrategias para aumentar la tasa de compras entre los usuarios_ 26
7.1.2 Estrategias en la demanda selectiva_ 27
7.1.2.1 Estrategias para expandir el mercado servido_ 27
7.1.2.2 Estrategias para captar clientes de los competidores_ 27
7.1.2.3 Estrategias para conservar/ expandir la demanda dentro de la base de consumidores actuales 27
7.1.3 Aspectos dinámicos de la estrategia de marketing_ 28
7.1.3.1 El papel de los objetivos del producto_ 28
7.1.3.2 Implicaciones del análisis de la situación_ 28
7.1.3.3 El tema de la globalización_ 29
7.1.4 Aspectos dinámicos de la estrategia de marketing_ 29
7.1.4.1 El ciclo de vida del producto_ 30
7.1.4.2 El ciclo de vida del producto y la selección de una estrategia_ 30
7.1.4.3 El ciclo de vida del producto y los programas de marketing_ 30
7.1.5 Dinámicas competitivas_ 31
8. PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PRODUCTO_ 32
8.1 TIPOS DE PRODUCTOS NUEVOS_ 32
8.2 EL PROCESO DE DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTO_ 32
1- ORIENTACIÒN HACIA EL MERCADO, ADMINISTRACIÓN DEL MARKETING
1.1CALIDAD Y SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
El grado de satisfacción del comprador es la consecuencia de la comparación que hace entre los beneficios percibidos después de consumir, un cliente cree que un bien o servicio ha colmado sus expectativas y el resultado es la satisfacción, en caso contrario se produce la insatisfacción. Con el paso del tiempo, la petición de experiencias le permite desarrollar expectativas claras cerca de lo que espera en el futuro.
Para lograr la satisfacción hay que ofrecer calidad. En ocasiones “valor” se utiliza alternativamente con calidad, se considera que el valor representa a la calidad relativa de una oferta atractiva en la que entra el precio del producto; calidad se suele entender con el significado de productos libres de defecto.
Las organizaciones pueden perseguir alguna de las ocho dimensiones de la calidad:
1. Desempeño: Características de operación de un producto, tales como la prontitud en el despacho
2. Características: Rasgos especiales complementarios que mejoran la experiencia de utilizar el producto.
3. Confiabilidad: Probabilidad de fallas en el producto dentro de un periodo de tiempo.
4. Conformidad: Grado en el cual un bien o servicio satisface los estándares establecidos.
5. Durabilidad: Tiempo de uso que se puede dar a un producto antes de remplazarlo.
6. Servicio: La prontitud y facilidad de reparación, y la cortesía y competencia del personal.
7. Estética: Los aspectos de un producto, cómo se percibe, se siente, suena, sabe o huele.
8. Calidad percibida: Se deduce a la reputación del vendedor.
1.1.1Calidad, satisfacción y desempeño
La alta calidad termina por lleva a un desempeño superior en el negocio, crea y mantiene un alto grado de satisfacción en el cliente, permite que un firma aumente su posición relativa de ventas positivamente con la tasa interna de retorno.
1.2 ORIENTACIÓN HACIA EL MERCADO
Estimula la recopilación sistemática de inteligencia del mercado, la difusión de esa inteligencia a través de todas las unidades organizacionales y una respuesta coordinada en toda organización.
La orientación hacia el mercado es un esfuerzo de marketing de una empresa. La bien conocida filosofía empresarial de gerencia de la calidad total ofrece una perspectiva similar, enfatiza que todos lo departamentos y empleados deben comprometerse a compartir la responsabilidad y la calidad.
La coordinación requiere que toda la organización conozca la información sobre las necesidades del comprador, cada departamento se entera de las restricciones que enfrentan otras unidades; debe haber compromiso con las metas de satisfacción del cliente y la rentabilidad.
Debido al creciente reconocimiento de la orientación del mercado, los investigadores se han interesado en la manera de medirla pues desean evaluar el grado de orientación del mercado en sus empresas, pueden calificarlas según la lista de las características de esta evaluación.
1.2.1 Orientación hacia el mercado y planeación del marketing
Si se va a implementar una filosofía de orientación hacia el mercado, no sólo hay que motivar a los empleados, si no que hay que suministrar las herramientas analíticas y los marcos de referencia apropiados para la toma de decisiones.
Decidir que probables negocios le dan la mejor oportunidad de crear clientes satisfechos.
Analizar los procesos de decisión.
Evaluar las ventajas competitivas y las posiciones de los competidores.
Medir las oportunidades del mercado a evaluar.
Aplicar el conocimiento de la inteligencia del mercado al diseño de la oferta del mercado.
1.3 EL PROCESO DE PLANEACIÓN DEL MARKETING
La planeación es una forma sistemática para que una organización intente controlar su futuro:
Estimula el pensamiento sistemático acerca del futuro.
Encamina hacia el mejoramiento de la coordinación.
Establece estándares de desempeño para medir las tendencias.
Proporciona una base lógica para la toma de decisiones.
Mejora la capacidad para afrontar el cambio.
Amplía la capacidad para identificar las oportunidades de mercado.
La planeación del marketing es el proceso sistemático para desarrollar y coordinar decisiones de marketing pues brinda el marco de referencia para implementar una orientación hacia el mercado.
La planeación de marketing corporativo se basa en proporcionar a largo plazo la dirección de la organización con respecto a los mercados y a las necesidades que atenderá.
La planeación de gerencia de nivel medio específica la manera como el plan de marketing corporativo se implementará sobre una base de producto-por-producto, mediante el enfoque en las ventas y la rentabilidad d productos individuales, marcas o líneas de productos estrechamente relacionados. Resulta importante reconocer que los dos niveles de planeación deberán ser interdependientes.
1.3.1 Pasos básicos en la planeación
1- Conducir un análisis de la situación. Antes de desarrollar cualquier acción se deben entender la situación actual y las tendencias que afectan el futuro de la organización.
2- Establecer objetivos. Con un análisis completo de la situación, quienes toman las decisiones deben entonces establecer los objetivos específicos.
3- Desarrollar estrategias y programas. Para lograr los objetivos establecidos, quienes toman las decisiones deben desarrollar estrategias que son las acciones a largo plazo para lograr los objetivos y programas que son acciones específicas a corto plazo para implementar la s estrategias.
4- Suministrar coordinación y control. Los planes que son muy completos incluyen múltiples estrategias y programas, puede estar bajo la responsabilidad de un gerente diferente.
El propósito del control es evaluar el nivel al cual se progresa hacia un objetivo y señalar con precisión las causas de cualquier falla para lograrlos, de manera que se puedan emprender acciones correctivas.
1.3.2 La gerencia del marketing y el proceso de planeación del marketing
La gerencia o administración del marketing abarca todas las decisiones involucradas en el diseño y la ejecución de los planes dirigidos a implementar el concepto de marketing. Como se ah indicado, la alta gerencia y los gerentes de nivel medio toman decisiones de marketing, y las decisiones que unos y otros tomas influyen entre si.
2- PLANEACIÓN DEL MARKETING CORPORATIVO
2.1ESTRATEGIA CORPORATIVA
Las estrategias corporativas se diseñan para seleccionar los diferentes negocios en los que deberá participar una compañía, se identifican los mercados y las líneas de productos y servicios que se han de producir; deberán derivarse del análisis de tres elementos: amenazas y oportunidades del entorno, misión y objetivos corporativos, y fortalezas y debilidades organizacionales.
2.1.1Amenazas y oportunidades del entorno
Toda organización funciona en un entorno dinámico que puede crear una variedad de amenazas u oportunidades, los gerentes deberán ser consientes del impacto que pueden tener en sus mercados los seis factores del entorno:
*DEMOGRÁFICOS: Cambios en la población regional.
*VALORES SOC. Y CULTURALES: La necesidad de auto expresión, materialismo, intereses ecológicos y seguridad del producto.
*FACTORES ECONÓMICOS: Incluye desde inflación, costos de importación e impuestos de consumo.
*TECNOLOGÍA: Cambios en estrategias de desarrollo y anticipados que afectan los productos disponibles en un mercado.
*ACCIONES LEGALES Y REGULATORIAS: Incluye desde disposiciones sobre el tipo de publicidad disponible, los requerimientos para marcar y probar las limitaciones con respecto a los elementos.
*COMPETENCIA: Es una función de las demás fuerzas del entorno. Pueden cambiar debido a: nuevas firmas, un competidor pequeño de una institución grande y financiada, cambio económico de procesos de producción que estimulan la competencia de precios, cambios en valores culturales y sociales o nuevas tecnologías que motiven a los compradoras a adquirir productos o servicios.
La organización moderna debe hacer evaluaciones globales del entorno, cuando las tendencias y los avances en estas dimensiones tengan la posibilidad de sufrir variaciones alrededor del mundo.
2.1.2Fortalezas y debilidades
Los cambios en el entorno conducen a oportunidades y amenazas, se les considera fundamentales en el desarrollo de estrategias corporativas. Una selección de una estrategia corporativa es si la firma cuenta con las fortalezas y debilidades que se requieren para responder ente los avances del entorno; los recursos y las competencias incluyen:
-Recursos financieros.
-Habilidades gerenciales.
-Capacidad de producción y eficiencia del equipo.
-Habilidades en investigación y desarrollo de patentes.
-Control sobre materias primas fundamentales.
-Tamaño y experiencia de la fuerza de ventas.
-Canales y sistemas de distribución eficientes o efectivos.
Las firmas restringen la evaluación de recursos a los más tangibles como opciones estratégicas son limitadas a menos que pueda adquirir nuevos recursos o competencias tales como establecer una alianza estratégica con otra firma que se le denomina un joint venture, en este dos firmas crean una tercera entidad que se desarrolla por sí misma; colaboran mediante el intercambio de recursos clave que permiten mejorar su desempeño. Implican:
. Accesos a redes de ventas y distribución
. Tecnología de nuevos productos
.Tecnología y capacidad de producción
2.1.3 Misión y objetivos corporativos
Una misión corporativa que persigue la organización y brinda los criterios fundamentales para evaluar la efectividad de la organización a largo plazo.
Los objetivos corporativos reflejan expectativas específicas de la gerencia en relación con el desempeño organizacional, esta puede tener más de un objetivos corporativos pero sólo hay una meta primaria.
Puede existir un conflicto implícito cuando una empresa trata de alcanzar más de un objetivo; más aún, una meta de largo alcance en rentabilidad o aumento de ventas, solamente se puede lograr si se hacen sacrificios a corto plazo, estas están a cargo de la alta gerencia y estos pueden seleccionar las que sean mas apropiadas para una situación particular de la firma.
2.1.4Tipos de estrategias corporativas
Estas tienen dos direcciones; cuando seleccionan una estrategia corporativa: crecimiento o consolidación, las empresas por lo general solo siguen estrategias de crecimiento y es aquella en la cual el crecimiento de las ventas se convierte en un vehículo para alcanzar estabilidad o el aumento de la rentabilidad, sin embargo ah comenzado el crecimiento desenfrenado y aleatorio que puede crear problemas y en consecuencia cada vez se llega a la estrategia de la consolidación y estas buscan alcanzar los mecanismos de NO crecimiento.
2.1.5 Estrategias de crecimiento para mercados actuales
Una firma encuentra muchas oportunidades y pocos problemas, selecciona alguna de las estrategias para el mercado actual que son:
Penetración de mercado: dirigida a aumentar ventas de productos existentes, se logra con el incremento del nivel del esfuerzo de marketing. En tanto que el desempeño actual sea sólido, una empresa puede preferir la opción de seguir con su negocio básico.
Desarrollo del producto: implica la creación de nuevos productos para los mercados existentes para satisfacer las necesidades del cliente, compensar nuevas ofertas, tomas ventaja de la nueva tecnología, satisfacer las necesidades del mercado específico.
Implica reemplazar o reformular productos existentes y expandir la línea de productos, es apropiado cuando se conducen al surgimiento de nuevos segmentos o cambios competitivos, motivan a las cías. A modificar sus líneas.
A menudo, los esfuerzos más importantes de desarrollo del producto se deben a lanzamientos de productos competitivos que alcanzan segmentos de mercado que no se habían atendido.
Integración vertical: para lograr que una firma sea más eficiente en mercados existentes, se pueden seleccionar estrategias de integración vertical, esta no es tan simple como otras estrategias para los mercados actuales, la integración hacia atrás puede servir con una acción defensiva si una firma no puede producir sus propios suministros de manera eficiente.
2.1.6 Estrategias de crecimiento para nuevos mercados
Hay factores que para los mercados actuales no serán satisfactorios en el futuro, pues llevará a estas empresas a buscar nuevos mercados que ofrecerán mejores oportunidades como lo son:
Ø Desarrollo del mercado: representa un esfuerzo para llevar productos actuales a nuevos mercados, se puede desarrollar mediante la identificación de nuevos usos o nuevos usuarios.
Ø Expansión del mercado: implica dirigirse hacia una nueva área geográfica de mercado, es probable que las compañías expandan sus mercados internacionalmente. La expansión hacia el mercado internacional se puede alcanzar en tres niveles, estrategia regional (concentrar recursos y esfuerzos en una o dos áreas) estrategia multinacional (amplio rango que incluye Asia y las Américas) y la global (ve el mercado mundial como un todo y no como una serie de mercados nacionales)
Ø Diversificación: involucra nuevos productos y nuevos mercados, no se puede establecer ninguna oportunidad de crecimiento, hay ventas y utilidades inestables porque opera en mercados que se caracterizan en entornos inestables, se desea capitalizar en una competencia distintiva.
2.1.7 Estrategias de consolidación
Es un avance estratégico en la consolidación.
v Atrincheramiento: se opone el desarrollo del mercado, sigue cuando una empresa ah experimentado un desempeño desigual en diferentes mercados.
v Eliminación de productos: se presenta cuando se reduce el número de productos que se ha estado ofreciendo en un mercado, se supone al desarrollo de productos.
v Retirarse del negocio: una firma vende parte de su negocio, se presenta después de que su estrategia de diversificación ha fallado, esto ocurre porque el negocio no se ajusta a la competencia.
2.2 ESTRATEGIA DE LA MEZCLA DE PRODUCTOS
Las organizaciones se involucran con arios productos y negocios dentro del mercado del producto y debe de tener y establecer prioridades entre sus productos y negocios, la gerencia ayuda a solucionar el problema del establecimiento de prioridades.
2.2.1 Modelo de portafolio de productos
Las organizaciones tienen un rango de productos con diversas características, la alta gerencia deberá preocuparse por encontrar el equilibrio apropiado entre productos alternativos. Los modelos son métodos que pueden utilizar para clasificar productos con el fin de determinar las futuras contribuciones de efectivo que se pueden esperar de cada uno de estos; se deben de examinar las fortalezas competitivas, las amenazas y las oportunidades que presenta el mercado donde compite.
2.2.2 La ventana estratégica del negocio
El portafolio debe de estar balanceado en cuanto a su valor, pues debe de haber efectivo para financiar todos lo productos, pues sugieren productos en la categoría a sostener pueden “ordeñarse” sin remordimientos debido a su posición ya establecida en el mercado; indican qué recursos deberían ser invertidos en las categorías “construir” y “preguntar” para ampliar la participación de mercado de estos productos. E imposible contar con un método estándar para sopesar la importancia de los diversos elementos.
2.3 EL PLAN CORPORATIVO Y LA GERENCIA MEDIA
Es importante en dos aspectos:
- En la mayor parte de las organizaciones el marketing desempeña un papel importante al influir en la estrategia corporativa y de mezcla de producto.
- Todo el personal de marketing es responsable de una forma u otra de desarrollar e implementar las estrategias y los programas de marketing necesarios para lograr los objetivos comparativos y del producto.
3-ANÁLISIS DEL MERCADO
3.1 ANÁLISIS DEL MERCADO
3.1.1 La voz del consumidor
Resulta esencial comprender a fondo lo que los clientes requieren en productos, con el fin de desarrollar estrategias de marketing efectivas. Como los consumidores tienen una opción, elegirán la que consideren mejor. Un proceso que se utiliza para incorporar los requerimientos del cliente es la estrategia de marketing es el despliegue de la función de calidad.
El despliegue de la función de calidad (DFC) es un método práctico paso-a-paso que incorpora las necesidades de los clientes en el diseño de nuevos productos hasta en un 60%. Vale la pena resaltar que la calidad de los productos no sólo se ha mantenido sino que, en muchas instancias, aumentó.
Una técnica muy popular para identificar los requerimientos de los clientes es a través de una entrevista a un grupo foco. La gerencia puede ver y escuchar, sin ser vista por los participantes del grupo foco, el análisis que estos hacen sobre lo que esperan de un producto y lo que les agradaría. En ocasiones, estos requerimientos del cliente son llamados la “voz del consumidor”.
Las características de ingeniería, o atributos de diseño, son los medios técnicos que dispone la compañía para satisfacer los requerimientos del cliente. La casa de la calidad también incluye dos comparaciones; percepciones que los clientes tienen de las características del producto con respecto a las de la competencia, la segunda es una comparación objetiva entre la compañía y su competencia por las características de ingeniería.
La casa de la calidad es una técnica que utilizan los gerentes para decidir cuáles son las necesidades de un comprador que la compañía espera satisfacer.
3.1.2 DEFINIR EL MERCADO RELEVANTE
Es el conjunto de productos y/o servicios que la gerencia considera estratégicamente importante. Suele incluir dos pasos, el primero, la gerencia intentará describir la estructura del mercado relevante; posteriormente es establecerán los límites dentro de este mercado.
La manera como se defina el mercado determinará el volumen total o el denominador en el cálculo de la participación de mercado, por consiguiente, la definición del mercado relevante afectará en el cálculo de la participación de mercado de la firma.
3.1.2.1 Descripción de la estructura del mercado del producto
Un mercado solamente puede existir cuando están presentes vendedores y compradores. Para definir un mercado, los gerentes deben identificar tanto las necesidades de los compradores como los bienes y servicios que ofrecen los vendedores para satisfacer esas necesidades.
Mediante descripción de la estructura del mercado del producto, los gerentes pueden identificar con más rapidez las diferentes formas las diferentes formas en que se podría definir el mercado para un producto. Se puede utilizar la estructura del mercado para identificar los tipos de productos y servicios con los cuales ellos tendrían que competir, los gerentes pueden clasificar las alternativas de competencia en tres niveles:
1. Marcas en competencia (o sustitutos) dentro de una forma de producto.
2. formas del producto en competencia dentro de una clase de producto.
3. clases de producto en competencia que sirven a una necesidad genérica.
Al describir la preocupación inmediata es clasificar las formas y las clases d producto para identificar mecanismos de definición del mercado que se va analizar, la clasificación de alternativas de marca se analiza en el tercer paso del proceso de análisis del mercado, los mercados del producto se clasifican con base en similitudes, se puede definir por la semejanza o diferencia de las características o funciones de los productos que pueden satisfacer la necesidad. También se podría estructurar con base en la semejanza o diferencia de las situaciones de uso.
3.1.2.2 Análisis de la estructura del mercado
Es una herramienta de investigación de mercados que se utiliza para determinar el grado la cual se pueden sustituir los elementos de un conjunto de marcas o productos, trata de descubrir esquemas jerárquicos de atributos utilizados por los consumidores.
A mayor similitud de las marcas, mayor será su posibilidad de sustitución, los estudios de la estructura del mercado permiten que el gerente de marketing comprenda cuáles marcas se perciben como parecidas y cuáles atributos se utilizan para agruparlas.
3.1.2.3 Definición de límites amplios en el mercado relevante
Por lo general, la alta gerencia se interesará en identificar las oportunidades de crecimiento a largo plazo y en identificar las a menazas potenciales para el crecimiento de la firma, causadas por un entorno cambiante.
Las condiciones que influyen en los gerentes para establecer una definición amplia del mercado relevante incluyen:
à Cambios regulatorios y técnicos esperados para crear nuevas alternativas en el mercado desde el lugar donde se encuentre el vendedor.
à Los cambios económicos, demográficos y/o sociales y culturales tienen la posibilidad de cambiar e tipo o la frecuencia de uso desde el punto de vista del comprador.
à Las ganancias y las pérdidas por ventas de una empresa están aumentando en formas y clases alternativas.
à Los competidores no existen a nivel de forma del producto.
3.1.2.4 Definición de límites estrechos en el mercado relevante
Los gerentes de nivel medio tienen más posibilidades para definir el mercado relevante, esta perspectiva es la más apropiada cuando el punto de enfoque de la planeación se refiere a decisiones a corto plazo y en las siguientes situaciones:
Þ La competencia de marca o compañía es mucha más significativa que la competencia entre formas y clases.
Þ Los principales cambios del entorno no se anticipan o no se espera que lleven a cambios significativos en las formas alternativas o en las situaciones de uso.
Þ La forma a la clase de producto se utiliza para un conjunto único de situaciones de uso, de manera que no son productos fácilmente sustituibles.
No obstante, los cambios del entorno que influyen en la elección de la forma de producto suelen ser graduales, y el costo y el tiempo necesarios para responder a importantes cambios en el producto son extensivos.
La alta gerencia estará interesada en las estrategias a largo plazo que reflejan el crecimiento potencial de la mezcla de producto y de la clase del producto automóvil.
3.1.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA PRIMARIA
La demanda primaria es la demanda por la forma o clase del producto que se ha definido como el mercado relevante. Al analizar la demanda primaria, los gerentes pueden analizar por qué y cómo compran los clientes una forma o clase de producto y quiénes son los compradores en el mercado relevante.
3.1.3.1 Elementos clave en el análisis de la demanda primaria
La razón más importante para analizar la demanda primaria es poder identificar las oportunidades de crecimiento para la forma o la clase de producto. En mercados maduros pueden existir nuevas oportunidades de crecimiento, los gerentes deberán tratar de responder una serie de preguntas de diagnóstico acerca del proceso de compra.
Estas preguntas se dividen en dos categorías:
§ Preguntas de identificación del comprador.
§ Preguntas sobre disposición y capacidad de compra.
3.1.3.2 Identificación del comprador
Los gerentes pueden hacerse una idea sobre las oportunidades potenciales de crecimiento en un mercado y acerca de los mecanismos apropiados para comunicarse con el mercado pueden aprender qué tipos de compradores tienen una posible necesidad por la forma o clase del producto, estos compradores pueden ser descritos en términos de edad, ubicación u otras características similares, los gerentes también pueden proyectar cambios en la demanda primaria basados en las tendencias de la población para grupos diferentes, pueden seleccionar los medios de comunicación que son eficientes para llegar a los compradores.
3.1.3.3 Disposición y capacidad de compra
Los clientes no se pueden crear a menos que los compradores potenciales tengan primero la disposición y la capacidad para comprar esa forma o clase del producto, se pueden identificar formas de mejorar la disposición y la capacidad de compra, la demanda primaria se puede aumentar bien ser porque los compradores potenciales se convierta en clientes actuales o porque los clientes actuales aumentan su frecuencia de uso.
3.1.4 ANÁLISIS DE LA DEMANDA SELECTIVA
Mientras que la demanda primaria es la demanda de una forma o clase del producto, la demanda selectiva es la que se dirige hacia una marca o un sustituto específico dentro del mercado relevante.
La selección a este nivel se basa principalmente en los factores estudiados: disposición y capacidad de compra, los factores involucrados en la decisión dentro del nivel de la demanda secundaria pueden ser diferentes de los que son importantes dentro del nivel primario.
En el análisis de la demanda selectiva, se interesan por comprender cómo eligen los compradores a partir de las marcas o los sustitutos alternativos dentro del mercado relevante, sin embargo no todos los compradores son semejantes en sus elecciones.
3.1.4.1 Identificación de los tipos de procesos de decisión
Los consumidores eligen la opción que consideran les proporcionará el más alto nivel de gratificación o satisfacción, los consumidores deben tomar decisiones complejas que implican tener en cuenta muchas alternativas. Cuando enfrentan muchas de estas opciones, utilizan reglas de decisión que reducen el número total de marcas disponibles en la clase del producto, a un subconjunto más pequeño que ellos considerarían comprar.
Se suelen categorizar en:
¨ La solución de problemas complejos se presenta cuando el consumidor se encuentra ante una decisión radicalmente nueva.
¨ La solución de problemas específicos es el proceso de formación de conceptos de marca. El comprador tiene un conocimiento sólido de la categoría del producto y del criterio de elección relevante, pero se halla frente a una nueva marca.
¨ La respuesta rutinaria está representada por una búsqueda limitada de información y de una decisión rápida. Los consumidores tienen experiencia en tomar decisiones a partir de la clase del producto y por tanto, requieren de poca o ninguna información para tomar sus decisiones.
Existen dos razones sobre la importancia de distinguir los tipos de procesos de decisión. Primero, un entendimiento de tipo de proceso de decisión involucrado en la compra de un producto, permite que los gerentes comprendan el comportamiento de búsqueda del comprador.
En otro extremo está la toma de decisión rutinaria que lleva a una búsqueda limitada, con fuentes de información impersonales que posiblemente desempeñan un papel más fuerte que las fuentes personales. Segunda, el tipo de información requerida por los compradores variará de acuerdo con el tipo de proceso de decisión. En la solución de problemas complejos no sólo es necesario adquirir información sobre las características de la marca o el proveedor sino aprender cuáles consideraciones importantes se deberán tener en cuenta al hacer una elección.
3.1.4.2 Atributos determinantes
El consumidor hace una evaluación general de un producto mediante la combinación de las percepciones de los atributos del mismo, utilizando reglas para comparar la información.
Una vez que se establece la importancia de los atributos, el consumidor debe buscar y evaluar la información pertinente de las marcas dentro de la clase de producto.
Las reglas heurísticas o de decisión de los consumidores son procedimientos utilizados por ellos para facilitar la elección de marca.
Los atributos que dirigen la elección no corresponden al producto físico si no a la parte más amplia, la oferta.
Varios productos son similares en un gran número de atributos es importante distinguir uno a más de los atributos determinantes, es decir, los que tienen más posibilidad de determinar la elección del comprador, dos dimensiones ayudan a que un atributo sea determinante: la importancia y la exclusividad.
4- MERCADO OBJETIVO Y VENTAJA COMPETITIVA
4.1 SEGMENTACIÓN DE MERCADO
Wendell R. Smith introdujo el concepto de segmentación del mercado, que ahora se considera un concepto fundamental del tema, distinguió entre inclinar la intención de la demanda para satisfacer la oferta o inclinar el deseo de la oferta para satisfacer la demanda. El marketing masivo- de un producto, de una estrategia de marketing- busca desviar el deseo de la demanda para satisfacer la oferta.
La segmentación del mercado capitaliza las diferencias en el gusto y las preferencias de los clientes tomando segmentos objetivos con un producto y una estrategia de marketing consistente con sus requerimientos particulares.
4.2 FORMA Y PERFIL DE LOS SEGMENTOS
Un segmento del mercado está integrado por un grupo de clientes cuyas expectativas de satisfacción de un producto son similares. Para crear estos segmentos, los estudios de segmentación del mercado suelen reunir cuatro tipos de datos: necesidades o beneficios finales deseados, comportamiento de compra, medidas de valores/ estilos de vida y características de clasificación.
4.2.1 Búsqueda de necesidades/ beneficios
Las necesidades y beneficios son las características o atributos de un producto que los clientes buscan o consideran importantes, se conoce, en ocasiones, como segmentación por beneficios.
4.2.2 Medidas del comportamiento
Piden que los consumidores indiquen cuáles marcas han comprado dentro de un cierto periodo. Se les pregunta cuáles marcas han comprado en el último mes o los últimos tres meses, se les pide que suministren información acerca de sus intenciones de comprar marcas en el futuro, se pueden utilizar para establecer patrones de cambio entre las marcas en el futuro, se les puede pedir que registren sus compras en un diario.
4.2.3 Medidas de valores/estilo de vida
Se utilizan para determinar qué les gusta y qué no a los consumidores, se denomina segmentación psicográfica.
La escala de valores (listo of values -LOV) se basa en un conjunto de valores identificado por Rokeach, consta de nueve valores: sentido de pertenencia, excitación, gozo y disfrute de la vida, autorrealización, ser bien respetado, relaciones cordiales con los demás, seguridad, logro y autorrespeto.
El uso más prevaleciente de los valores y estilos de vida en la segmentación de mercado es el programa VALS (valores y estilos de vida- values and lifest). Este enfoque se basa en la noción de que la gente define una auto imagen social y que la imagen se refleja en su conducta y comportamiento como consumidor.
Se han identificado tres patrones de respuesta como indicadores efectivos del comportamiento del consumidor.
1- Orientado por el principio: estos consumidores se guían por criterios idealizados abstractos y no por sus sentimientos o un deseo de aprobación.
2- Orientado por el status: las acciones, la aprobación y las opiniones de otros ejercen una gran influencia en estos consumidores.
3- Orientado por la acción: a estos consumidores los guía un deseo de actividad social o física, variedad y toma de riesgos.
4.2.4 Características de clasificación
Representan información geográfica y demográfica. Las variedades geográficas incluyen tamaño de la región, el estado etc. Combinan información geográfica y demográfica para formar segmentos.
Combinan información geográfica y demográfica para formar segmentos.
Si las necesidades se utilizan como la base de la segmentación, los consumidores se agrupan según su similitud de respuesta en cuanto a beneficios finales deseados. Para poder actuar sobre el esquema de la segmentación hay que establecer un perfil para el segmento y son las personas:
§ ¿jóvenes o viejas?
§ ¿ricas o pobres?
§ ¿hombres o mujeres?
§ ¿solteras o casadas?
§ ¿educadas con más o menos 16 años de estudio?
Se puede caracterizar el segmento como:
§ ¿patriótico porque compra productos nacionales?
§ ¿lento para el cambio?
§ ¿en busca de variedad y emociones?
§ ¿integrado por seguidores o líderes de moda?
§ ¿impresionado por los lujos?
Estas variables permiten una estrategia para el segmento. Se puede establecer el producto que brinda mayor valor en utilidad, decidir por cuáles medios de comunicación lo transmitir, de manera que se diseña una estrategia de marketing específica para dirigirla a ese segmento.
4.3 EVALUACIÓN DE LOS SEGMENTOS DEL MERCADO
Se evaluaron los resultados de segmentación del mercado contra cinco criterios: unicidad, sensibilidad, posibilidad de llegar a la acción, estabilidad y rentabilidad.
4.3.1 Unicidad
Es la existencia de grandes diferencias entre los grupos en los segmentos. Las diferencias en los beneficios deseados por un grupo, llevan a segmentos que son únicos. La mejor base es aquella que crea segmentos que son particulares, entre más singulares sean los segmentos, más fácil es traducir la segmentación resultante a esa clase de acciones integradas.
4.3.2 Sensibilidad
Al diseñar acciones estratégicas y tácticas específicas para un segmento en particular, entonces se podría esperar que ese segmento sea más sensible a las acciones tácticas que otro.
4.3.3 Posibilidad de llegar a la acción
Nivel en el cual el gerente de marketing puede emprender una acción con base en los resultados del análisis de la segmentación, estos se forman con base a las necesidades y son únicos.
4.3.4 Estabilidad
Se espera que los segmentos formados sean estables con el paso del tiempo, no es necesario que las mismas persona permanezcan en el segmento, pero la gente cuyas necesidades se han identificado en él deberá tener las mismas características de clasificación que el segmento, las personas con las mismas características deberán tener las mismas necesidades.
4.3.5 Rentabilidad
El estado de pérdidas y ganancias es inadecuado para analizar la rentabilidad del producto. Debido a que la firma es una organización multiproducto, la gerencia también se interesará en la rentabilidad de cada uno de los diferentes productos, más en el estado de pérdidas y ganancias.
4.4 SELECCIÓN DE LA ESTRATÉGIA
Se debe decidir si desea tomar un enfoque de marketing masivo, de producción masiva de un producto y promocionarlo entre todos los compradores o, si desea tomar un enfoque segmentado. Si la decisión es dirigirse hacia segmentos, entonces la gerencia pude decidir si abarcará todos los segmentos o solamente algunos de ellos.
4.4.1 Segmentación según la base de datos
El marketing dirigido a los hogares implica programas en donde se unen múltiples marcas para satisfacer las necesidades de un sola familia.
4.5 EXAMEN DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO
Implica la colección y el análisis de datos para establecer la relación de la firma con sus competidores y el entorno de negocios. El análisis competitivo se enfoca en cinco preguntas fundamentales, con énfasis en las tres primeras.
1. ¿Cuáles son las características fundamentales de mi industria?
2. ¿Quiénes son mis competidores?
3. ¿Cuáles son las posiciones actuales de mis competidores?
4. ¿Cuáles serán los movimientos más probables de mis competidores?
5. ¿Qué movimientos podemos hacer para lograr una ventaja competitiva sostenible?
4.5.1 Creación de un perfil del mercado
Un perfil del mercado deberá incluir secciones que traten sobre las características de la industria y los perfiles de los competidores.
4.5.2 Elaboración de mapas perceptuales
Los métodos para su elaboración se pueden utilizar para contestar la segunda y la tercera preguntas en el análisis competitivo: 2) ¿quiénes son mis competidores? Y 3) ¿cuáles son las posiciones actuales de mis competidores? El en torno competitivo lo define mejor el cliente y el competidor se puede definir es alguien a quien el cliente perciba como oferente de un producto. El posicionamiento del producto permite a los gerentes determinar cuáles marcas perciben los consumidores, más fuerte será la competencia entre ellas.
4.5.3 Creación de espacios perceptuales
El grado de semejanza entre las marcas se puede medir por la distancia que se percibe entre ellas. La distancia entre dos marcas se relaciona con la similitud con que se calificaron sus atributos. Una medida común de la distancia percibida es la suma del cuadrado de las diferencias de las calificaciones, percibidas para las dos marcas en cada uno de los atributos.
4.5.4 Puntos ideales
Al observar el mapa se pueden determinar cuáles marcas se perciben como similares. No se puede determinar cuál es la posición ideal sin algo de información adicional. Se podría haber obtenido la calificación de los participantes en el estudio para el restaurante ideal y ubicarlo en el especio perceptual. Por otro lado la participación de mercado se puede emplear como sustituto del ideal.
4.6 IDENTIFICACIÓN DE MERCADOS OBJETIVO POTENCIALES
El proceso de análisis de mercado es el primer paso en el diseño de una estrategia de marketing para un producto o una línea de productos relacionados. Específicamente, un análisis de mercado capacita a los gerentes para identificar mercados objetivos potenciales hacia los cuales se podría dirigir el esfuerzo de marketing.
5- MEDICIÓN DE MERCADO
5.1 TIPOS BÁSICOS DE MEDICIONES DE MERCADO
Las mediciones del mercado que los gerentes solicitan con más frecuencia incluyen:
VENTAS ACTUALES: Los gerentes se preocupan por la cantidad de ventas de sus productos y las ventas de las demás compañías en el mercado.
PRONÓSTICOS DE VENTAS: Indican el nivel de ventas que se espera en todas las firmas que venden en un mercado definido, durante un periodo definido, los pronósticos de ventas de una empresa indican el nivel de ventas que espera alcanzar un proveedor individual.
POTENCIAL DEL MERCADO: El límite superior para la demanda de un producto dentro de un periodo definido se conoce como potencial del mercado. La máxima oportunidad de ventas que pueden alcanzar todos los vendedores en el presente se conoce como potencial actual del mercado.
Normalmente los gerentes deberán interesarse en la tasa de crecimiento en las diferentes mediciones a través del tiempo, si la tasa cambia las brechas aumentarán o disminuirán, los cambios, en las brechas tienen implicaciones estratégicas.
Las ventas de la industria pueden cambiar con el paso del tiempo, por muchas razones:
§ Los precios pueden disminuir, mejorando la capacidad de compra de los clientes potenciales.
§ Los esfuerzos de marketing de la industria pueden ser más extensivos, de manera que la totalidad de los clientes potenciales perciban u obtengan los beneficios del producto.
§ Factores del entorno pueden estimular la posición o la capacidad para comprar el producto.
Si se presenta una gran diferencia entre ventas de industria y las de la empresa, entonces la brecha se presenta en la demanda selectiva. En tales situaciones, los gerentes deberán examinar los procesos de elección de los compradores para identificar las oportunidades que aumentarán su participación de mercado.
5.2 DEFINICIÓN DE LO QUE SE VA A MEDIR
Se debe especificar con claridad el mercado relevante para poder medir con precisión las ventas de la industria y el potencial del mercado, el mercado relevante se debe definir en términos de forma de producto, segmentos de clientes y tiempo.
5.3 POTENCIAL DEL MERCADO TOTAL
Es un estimado de la demanda potencial máxima de la demanda, que suele basarse en dos factores: el número de usuarios potenciales y la tasa de compra, para el mercado determinado, el potencial del mercado total indica el total en dinero o en volumen de unidades que se podría vender. Hay tres clases que se basan en estimados del potencial del mercado total.
EVALUACIÓN DE LA OPORTUNIDADES DEL MERCADO: la firma necesita evaluar el potencial del mercado para ver sus oportunidades, con los productores existentes, las oportunidades de mercado se pueden examinar con más facilidad si el potencial de mercado se puede medir y comparar con las ventas de la industria, entonces los proveedores tiene la oportunidad de aumentar su volumen de ventas a través de políticas apropiadas para cerrar la brecha en la demanda primaria.
DETERMINAR CUOTAS Y OBJETIVOS DE VENTAS: la demanda potencial en algunos territorios de ventas se puede mejorar tan rápidamente que resulta apropiado contar con evidentes aumentos anuales en los objetivos de ventas. En otros territorios pueden quedar estancados en cuanto al número de compradores potenciales y de tasas de compra, en consecuencia una evaluación justa de la fuerza de ventas y del desempeño del distribuidor deberá estar basada en el potencial de ventas dentro del mercado.
DETERMINAR EL NÚMERO DE PUNTOS DE VENTA AL DETAL: las firmas venden a través de distribuidores minoristas y tienen un número establecido de éstos para un mercado de un tamaño determinado. El potencial del mercado al detal es un área específica será una consideración importante para la toma de decisiones.
5.3.1 Medición del potencial del mercado total
El potencial del mercado total cuenta con dos grupos componentes: el número de posibles usuarios y la tasa máxima de compra. Se pueden obtener estimados del potencial del mercado total por área geográfica, tipo de industria, tipo de hogares, suministrados por asociaciones comerciales o firmas de investigación comercial, sin embargo, es más común que los gerentes estimen uno de estos dos componentes del mercado potencial.
5.4.1 Potencial del mercado relativo
Es simplemente la distribución porcentual del mercado potencial entre las diferentes partes de un mercado. Las medidas del potencial relativo se emplean para ayudar a la gerencia a distribuir ciertos recursos de manera eficiente.
Hay tres aplicaciones para el potencial del mercado relativo.
A. ASIGNACIÓN DE LOS GASTOS DE PROMOCIÓN: Un comerciante nacional necesitará distribuir el presupuesto de promoción de ventas y publicidad entre diferentes mercados con base en la importancia relativa de cada uno de ellos.
B. ASIGNACIÓN DE VENDEDORES ENTRE LOS TERRITORIOS: Un fabricante o distribuidor mayorista necesitará distribuir sus vendedores de la manera más eficiente, si un territorio tiene el doble de potencial de ventas con respecto a otro, deberá asignársele el doble de vendedores.
C. UBICACIÓN DE LAS INSTALACIONES: Para minimizar los costos de transporte y maximizar la capacidad para despachar los productos con rapidez, muchas organizaciones intentarán ubicar sus instalaciones, más cerca de los mercados con mayor potencial que los de menor potencial.
5.4.2 Mercados objetivo con alto potencial
Las ventas de la industria y de la compañía pueden variar profundamente a través de las zonas geográficas, las compras per cápita de un producto puede ser muy alta en comparación con diferentes territorios. Entonces la brecha de la demanda primaria es, de alguna manera, mayor en el área de ventas per cápita bajas, las diferencias de participación de marca varían sustancialmente a través de los mercados.
Frecuentemente los comercializadores elaboran índices especiales para reflejar estas brechas de origen regional.
Los índices de desarrollo de categoría y de marca son útiles como herramientas de diagnóstico para ayudar a los gerentes a identificar los mercados en donde existe la brecha más grande en la demanda selectiva o en la demanda primaria.
v IDC: Índice del desarrollo de la categoría.
v IDM: Índice del desarrollo de la marca.
5.4.3 Bases de datos internas
Con frecuencia los líderes del mercado se interesan más en determinar las oportunidades de alto potencial dentro de la base de clientes existentes, estas firmas se concentran en enfocar los esfuerzos de marketing en aquellos clientes que tienen probabilidad de comprar volúmenes más grandes o en quienes son posibles candidatos a comprar productos adicionales a la firma.
Pocas industrias cuentan con bases de datos internas útiles que sean más útiles que las que suministra la industria de servicios financieros, no sólo cuentan con historias de transacciones precisas si no que obtienen amplia información adicional cuando los clientes solicitan tarjetas de crédito, préstamos etc.
Mientras la mayor parte de las solicitudes de correo directo sólo generan 1 o 2% de respuesta, los comercializadores bancarios citan tasas de respuesta hasta cinco veces mayores, gracias a la efectividad del enfoque de los mensajes promociónales en certificados especiales de depósito o en productos para préstamos de vivienda.
5.5 PRONÓSTICOS DE VENTAS
Las medidas del potencial del mercado pueden tener un valor significativo para los gerentes; este se relaciona con las ventas de la industria y de la empresa, la utilidad de los estimados de ese potencial se puede ampliar mediante las comparaciones con los pronósticos de ventas.
Son estimados de los niveles de ventas a futuros, estas medidas pueden tener un impacto sobre las áreas de una organización.
5.5.1 Tipos básicos de pronósticos de ventas
Los dos principales de pronósticos de ventas son los que corresponden a las ventas industriales y a las ventas de la empresa, dentro de estas dos clases, los pronósticos pueden hacerse a diferentes niveles de agregación de las ventas.
5.5.2 Enfoques básicos de pronósticos
Hay tres tipos básicos:
v Modelos de serie: son útiles cuando las fuerzas de mercado son relativamente estables dentro del horizonte de los pronósticos, una ventaja de estos modelos es que el rango probable de la desviación de las ventas reales, a partir del pronóstico de ventas, se puede estimar estadísticamente.
v Modelos descriptivos: los modelos descriptivos como los de regresión múltiple se utilizan cuando varios factores ejercen un impacto en las ventas. La meta es evaluar la relación entre estas variables controlables y las ventas.
v Enfoques de juicio: puede ser la única posibilidad de la gerencia para determinar las causales y para hacer pronósticos, los gerentes pueden usar el juicio para complementar estos enfoques porque inclusive los más sofisticados modelos estadísticos no pueden anticipar todos los factores potenciales externos que pueden influir en las ventas.
5.5.3 Interpretación de pronósticos
Al evaluar las implicaciones administrativas de un pronóstico de ventas, los gerentes deberán estar plenamente conscientes de la sensibilidad de los resultados del pronóstico ante cambios leves en los supuestos o las técnicas para hacer los pronósticos y los costos de los errores de pronóstico.
6- ANÁLISIS DE RENTABILIDAD Y DE PRODUCTIVIDAD
6.1 MEDICIÓN DE LA RENTABILIDAD DEL PRODUCTO
Por lo general, el estado de pérdidas y ganancias es inadecuado para analizar la rentabilidad del producto. Para examinar estos temas se necesita hacer dos clases de distinciones en los tipos de costos. Primera diferenciar entre costos fijos y variables. Segunda, los costos fijos deberán separarse en directos o asignables para productos individuales y los indirectos o no asignables.
6.1.1 Costos fijos frente a costos variables
Los costos variables son los que cambian con el volumen de ventas. Las comisiones de ventas, los materiales, la mano de obra y el empaque son ejemplos de costos variables porque su aumento es directamente proporcional a las ventas; es decir cada uno de estos costos se incurre cada vez que se produce y vende un tipo de producto específico.
Al separar los costos, los gerentes pueden calcular una medida muy útil: el margen de contribución variable en porcentaje (MCVP). Esta medida indica el porcentaje de cada dólar de venta adicional que estará disponible para ayudar a la firma a cubrir sus costos fijos y a incrementar sus utilidades. El margen de contribución variable en porcentaje se puede calcular de dos formas:
MCVP= margen de contribución variable
Ventas en dólares
MCVP= precio unitario- costo variable unitario
Precio unitario
6.1.2 Tipos de costos fijos
Cuando los costos fijos se presentan en una firma que ofrece múltiples productos, se adjudican al negocio como un todo o a uno o más productos específicos. Los costos como la publicidad en que se incurren para un producto o servicio específico se denominan costos fijos directos. Los costos como la publicidad institucional en que se incurren para respaldar el negocio total, son los costos fijos indirectos.
6.2 IMPLICACIONES DEL ANÁLISIS DE RENTABILIDAD
Al identificar los componentes fijos y variables de los costos y distinguir entre costos directos e indirectos, los gerentes podrán examinar algunas de la implicaciones de la rentabilidad en las decisiones de precios y de gastos en marketing. Específicamente, al entender la estructura de rentabilidad de un producto, los gerentes pueden identificar las relaciones existentes entre costo- volumen- utilidad y las implicaciones para los presupuestos de marketing.
6.2.1 Relaciones costo- volumen- utilidad
Significa que los gerentes deberán estar más dispuestos a aumentar los gastos en marketing o a reducir los precios, si estas acciones conducen a incrementos significativos en el volumen. Cuando los costos promedio se pueden reducir de manera significativa debido a las economías de escala o las curvas de experiencia, los gerentes pueden tener mayores incentivos para aplicar precios competitivos o para aumentar los gastos en marketing con el fin de estimular el volumen de ventas.
6.2.2 Costos semifijos
También conocidos como costos de escala variable representan una limitante potencial para las economías de escala. Esencialmente son aquellos que no varían de manera automática o sobre una base por unidad como con los costos variables, sino que pueden cambiar si se presentan aumentos sustanciales en el volumen. Una vez que se ah logrado el nivel de capacidad, se representarán grandes aumentos en los costos fijos.
6.2.3 Aspectos especiales de rentabilidad para los minoristas
Además de evaluar el impacto de los márgenes y de los costos fijos directos sobre la rentabilidad, los minoristas también deben evaluar la cantidad de espacio o de inversión en inventarios que resultan apropiados para un producto, una línea de producto o un departamento determinados. El espacio y el dinero invertido en inventarios son los recursos más importantes para la mayoría de los minoristas, los gerentes vinculados con la toma de decisiones de compras al detal también deberán evaluar la rentabilidad en términos de estos activos.
Los minoristas miden la rentabilidad sobre la base de un producto, línea de producto o departamento, utilizando cuatro medidas básicas:
§ Rotación de inventarios: es el resultado de dividir las ventas de un producto entre el valor promedio del inventario que se tiene de ese producto.
§ Las ventas por metro cuadrado: que son el resultado de dividir las ventas del producto entre la cantidad del espacio de venta que se utiliza para el producto.
§ El rendimiento del margen bruto sobre la inversión en inventarios: se mide con el rendimiento de la utilidad y no el rendimiento de las ventas sobre la inversión en inventarios, está se calcula multiplicando la rotación de inventarios por el porcentaje del margen de utilidad bruta.
§ Rendimiento del margen bruto por metro cuadrado: equivale a las ventas por pie (metro) cuadrado multiplicadas por el porcentaje del margen de utilidad bruta.
6.2.4 implicaciones para los presupuestos de marketing
Hay que contar con un estimado de productividad de un precio propuesto y del nivel de gastos de marketing para generar las ventas de la empresa. Suponiendo que la gerencia ah obtenido estos estimados de la productividad, el proceso de elaboración del presupuesto se puede realizar de dos maneras por enfoque directo o enfoque indirecto.
6.2.5 Presupuesto para mejorar el servicio y la satisfacción del cliente
Los clientes satisfechos tienen más probabilidad de ser clientes recurrentes incluso leales además hay una mayor posibilidad de que los clientes satisfechos ofrezcan opiniones positivas acerca del producto a otros clientes potenciales.
Aunque una firma puede emprender varias acciones para aumentar la satisfacción del cliente, una de las más importantes y efectivas es mejorar el servicio al cliente que incluyen todas las acciones que están diseñadas para agregar valor a la experiencia de uso del producto por parte del cliente. El énfasis en el servicio al cliente se ah dirigido al manejo de quejas o a la solución de problemas individuales. Como en otras actividades de marketing el servicio al cliente cuesta dinero, acciones como aumentar personal en servicio al cliente, suministrar piezas de repuesto sin ninguna cargo adicional o establecer líneas de ayuda gratuitas, aumentan los costos fijos.
6.3 ANÁLISIS DE PRODUCTIVIDAD
Es el proceso de estimar el impacto que tiene sobre las ventas un cambio en el precio o en los gastos de marketing; es decir, el cambio en las ventas que resulta de una modificación dada en un programa de marketing indica cuan productivo es ese programa. Con frecuencia, la expresión funciones de la respuesta de ventas se utiliza para representar las relaciones entre precio o gastos de marketing.
6.3.1 Métodos tradicionales para el análisis de productividad
La mayor parte de las empresas trata de estimar la productividad utilizando uno o más de los siguientes enfoques:
Þ ANÁLISIS DE RELACIONES HISTÓRICAS: observar la experiencia histórica y estos están disponibles para estimar:
Ø Las ventas promedio por punto de venta ( cuando se intenta ampliar la cobertura del mercado)
Ø El aumento en ventas, producto del incremento en presupuestos de ventas anteriores.
Ø Las ventas por visita de ventas en cuentas en nuevos prospectos.
Ø La elasticidad histórica de precios.
Estas pueden aportar algunas claves acerca del impacto de los gastos propuestos sobre las ventas, más sin embargo no hay que basarse tanto en estas a menos que sustenten en datos de ventas extensos, más firmas están desarrollando bases de datos computarizadas para mantener un registro d las compras de los clientes.
Þ ANÁLISIS DE LA PARIDAD COMPETITIVA: Este enfoque también se basa en la experiencia histórica pero está diseñado para considerar explícitamente el esfuerzo de marketing relativo y cuando los productos que compiten son de similar calidad se encuentran con una correlación entre la participación de mercado de un producto en particular y:
Ø Su participación en los gastos de publicidad de la industria.
Ø El número de visitas de ventas hechas en relación con las visitas de ventas de los competidores.
Ø El número relativo de cuentas minoristas que adquieren el producto.
Ø El precio del producto en relación con el precio promedio de la industria.
En la medida en que se puedan predecir las acciones de los competidores, un enfoque de la paridad competitiva puede suministrar claves sobre el impacto probable del aumento en los gastos sobre la participación de mercado.
Þ EXPERIMENTOS DE MERCADO: aquí una firma prueba niveles o combinaciones alternativos del esfuerzo de marketing para ver la manera como se comparan en términos de resultados de ventas, por ejemplo una firma puede determinar diferentes precios en diferentes mercados para medir el impacto que sobre las ventas tiene un precio más bajo o más alto, así se pueden comparar las ventas en mercados en donde a los minoristas se les ha pagado para mantener presentaciones especiales con otros en donde no hay ninguna presentación especial, para estimar la ganancia incremental en ventas producto de la presentación.
6.3.2 Estimados de productividad con base en el criterio.
Infortunadamente, la mayoría de los gerentes de marketing aún no tienen oportunidades de investigación como las pruebas de mercado electrónicas para medir la productividad de sus gastos de marketing. Más aún, incluso cuando una firma cuenta con alguna evidencia cuantitativa acerca de la respuesta de ventas ante las acciones de marketing, no siempre es seguro que la relación observada es mantenga en el futuro; es decir, los gerentes deben reconocer que existen diversas limitaciones cuando se aplican relaciones observadas de respuesta de ventas.
6.3.3 Efectos de la elasticidad cruzada
Estos reflejan la interdependencia en la demanda a través de un grupo de productos, estos efectos pueden ser de dos tipos: efectos de sustitución y efectos complementarios.
à Los efectos de sustitución: se presentan cuando dos o más productos o servicios se utilizan para mejorar la misma función genérica, así los anteojos y los lentes de contacto son sustitutos y los efectos de la sustitución se presentarán cuando un producto recibe un aumento relativo en el apoyo de marketing; es probable que los incrementos en la publicidad para los lentes de contacto tengan algún impacto negativo en la demanda de los anteojos.
à Los productos complementarios: son aquellos que experimentan un aumento en las ventas cuando productos relacionados tiene un aumento en el apoyo que reciben. Esta relación puede presentarse por varias razones:
§ Uso relacionado. Cuando dos productos se utilizan junto con otro, la compra de un producto puede llevar a la compra del segundo, en consecuencia muchas empresas ofrecen productos relacionados para satisfacer las necesidades de uso del cliente de una manera más completa.
§ Valor ampliado: un producto puede ampliar el valor o aumentar la utilización de otro,
§ Complementos de calidad: Productos diseñados para reparación, mantenimiento o asistencia de funcionamiento pueden permitir que un cliente obtenga o mantenga un alto nivel de desempeño en cuanto a calidad. Por esta razón muchas firmas industriales y del consumidor encuentran que los contratos de servicio con productos electrónicos y otros bienes durables, a menudo tienen mucha demanda.
§ Conveniencia: productos que no tienen ninguna relación en cuanto a su uso, pueden ser complementarios si se compran de la misma fuente, porque la compra en una fuente común reduce los costos de búsqueda del comprador.
7. ESTRATEGIAS Y PROGRAMAS DE MARKETING
7.1 ESTRATEGIAS DE MARKETING
Son planes que especifican el impacto que una compañía espera alcanzar en cuanto a la demanda de un producto o una línea de producto dentro de un determinado mercado objetivo.
7.1.1 Estrategias de la demanda primaria
Estos mecanismos están diseñados para aumentar el nivel de demanda de una forma o clase de producto. Las firmas pioneras en marketing para nuevas formas de producto, por necesidad buscarán estrategias de demanda primaria. Básicamente, existen dos fuentes de nueva demanda para una forma o clase de producto: los no usuarios y los usuarios que aumentan su tasa de uso, entonces, las estrategias de demanda primarias pueden ubicarse por categorías en términos de la manera como se dirige la estrategia.
7.1.1.1 Estrategias para atraer a los no usuarios
Para incrementar el número de usuarios, la firma debe aumentar la disposición o la capacidad de compra del producto, esta se puede estimular mediante uno de tres enfoques:
Demostrar los beneficios con que ya cuenta una forma de producto.
Desarrollar nuevos productos con beneficios que sean más productivos para ciertos segmentos.
Demostrar o promover nuevos beneficios de los productos existentes.
La capacidad de compra puede mejorarse con la oferta de precios bajos o de crédito, o brindando una mayor disponibilidad.
7.1.1.2 Estrategias para aumentar la tasa de compras entre los usuarios
Cuando los gerentes se interesan en alcanzar un crecimiento más rápido en un mercado lento aunque maduro, la estrategia de marketing puede dirigirse hacia el aumento de la disposición de compra con más frecuencia o en mayor volumen, utilizando uno de los siguientes enfoques:
v Ampliación del uso: los compradores pueden incrementar el uso si puede ampliarse la variedad de usos o de ocasiones de uso, hoy en día las campañas de publicidad se han dirigido a sugerir aplicaciones más amplias de productos o servicios.
v Aumento de los niveles de consumo del producto: menores precios o empaques con volumen especial pueden llevar a volúmenes de promedio más altos y, posiblemente, a un consumo más rápido de productos tales como bebidas gaseosas y pasabolas, también puede ocurrir que los niveles de consumo se estimulen si cambia la percepción que tienen los compradores de los beneficios de un producto o servicio, esto respalda los esfuerzos de la industria porcina para estimular el consumo.
v Estimular el remplazo: el rediseño de productos puede considerarse como una estrategia de demanda selectiva, no obstante básicamente es una estrategia de demanda primaria en la industria de la moda y en otras industrias de bienes durables.
7.1.2 Estrategias en la demanda selectiva
La demanda puede influir en el mercado en tres formas diferentes: 1) mediante la expansión del mercado servido, 2) mediante la capacitación de clientes del competidor, y 3) mediante la conservación y expansión de las ventas dentro de la base de clientes actuales de la firma.
7.1.2.1 Estrategias para expandir el mercado servido
El mercado servido es la porción del mercado relevante que una firma escoge para servir y que refleja el alcance de su producto y sus ofertas de distribución. Cuando las oportunidades para construir la participación del mercado dentro de mercados ya servidos se vuelven limitadas, a menudo las empresas persiguen la expansión de sus ventas ampliando el alcance de su distribución o extendiendo la línea de sus productos.
7.1.2.2 Estrategias para captar clientes de los competidores
Los competidores más directos de una empresa ofrecen básicamente los mismos beneficios que la competencia, intentando superarla de alguna manera, un enfoque de la competencia de confrontación directa es hacer un esfuerzo superior de marketing.
Posicionamiento de confrontación directa: De forma alternativa las firmas pueden competir sobre una base de liderazgo precio- costo ofreciendo una calidad comparable a un menor precio, aunque con frecuencia las líderes economías a escala que les brindan ventajas de costos, resulta significativo, que en ocasiones, firmas pequeñas puedan triunfar en el liderazgo de precios.
Posicionamiento diferenciado: Con el posicionamiento diferenciado una compañía intenta distinguirse mediante la oferta de atributos o atendiendo a un tipo de cliente específico. En el posicionamiento beneficio/atributo, la firma hace énfasis en atributos únicos, en ventajas del empaque originales o beneficios excepcionales. En el, posicionamiento orientado hacia el cliente también nicho; una firma trata de esperarse de sus principales competidores sirviendo a un cliente especial a o un número limitado de éstos en un mercado, con frecuencia los nichos se definen en términos de situaciones de uso particular o por características del comprador.
Posicionamiento y brand equity: es el valor agregado que le da conocimiento acerca de una marca al producto ofrecido adicional y por encima de sus cualidades funcionales básicas, sus fundamentos son:
1) conocimiento amplio de la marca
2) asociaciones de marca.
Estas asociaciones pueden ofrecer beneficios particulares, suministrar situaciones de uso o características del usuario, indicar competencias corporativas o categorías de producto.
También se pueden lograr si el producto brinda de manera consistente un desempeño satisfactorio, si cuenta con esfuerzos promocionales extensivos y transmite imágenes consistentes a través de voceros reconocidos o personajes.
7.1.2.3 Estrategias para conservar/ expandir la demanda dentro de la base de consumidores actuales
Una razón para el cambio es que los gerentes han comenzado a comprender que sueles costar más adquirir nuevos clientes que conservar la lealtad de los existentes, de modo que gastar dinero en conservarlos es más productivo. En consecuencias, de ha manifestado un creciente énfasis en estrategias diseñadas para maximizar las oportunidades de ventas futuras a partir de la base de consumidores actuales. En consecuencia, se ha manifestado un creciente énfasis en estrategias diseñadas para maximizar las oportunidades de ventas futuras a partir de la base de consumidores actuales. Tres de las más estratégicas son:
1. Mantener un alto nivel de satisfacción del consumidor: la lealtad se sigue cuando un consumidor sigue comprando bienes o servicios en la misma fuente, a través del tiempo.
2. Construir una fuerte relación económica o interpersonal con el consumidor: se diseña para ampliar las oportunidades de volver a hacer negocios a través del desarrollo de relaciones interpersonales formales con el comprador. Las relaciones a largo plazo, con frecuencia, se establecen mediante asociación o acuerdos contractuales con clientes o distribuidores, estos sólo son exitosos debido a algún descuento o a un incentivo económico asociado con el costo de la compra.
3. Desarrollar productos complementarios que atraigan a los consumidores actuales: con frecuencia, los productos complementarios se pueden diseñar y comercializar de tal forma que ayuden a conservar a los clientes. La ampliación del número de relaciones entre un vendedor y un comprador hace cambiar hacia un proveedor más costoso para el cliente.
7.1.3 Aspectos dinámicos de la estrategia de marketing
Para elegir la mejor estrategia de marketing, un gerente debe considerara varias clases de información. La primera es que la estrategia debe de ser consistente con el objetivo del producto. Segunda, la naturaleza y el tamaño de la oportunidad de mercado deberá establecerse con claridad con base en el análisis y las mediciones del mercado. Finalmente, los gerentes deben entender las clases de ventaja competitiva y los niveles de gastos de marketing que serán necesarios para lograr el éxito en el mercado.
7.1.3.1 El papel de los objetivos del producto
Estos ayudan a establecer el tipo básico de la estrategia necesaria. Entre mayor sea la importancia del flujo de efectivo y de los objetivos de rentabilidad, mayor posibilidad habrá de que un gerente se dirija hacia una estrategia de marketing que se base en los clientes existentes, es decir, en general serán menos costosas que las estrategias de adquisición o las estrategias dirigidas hacia un aumento en el número de usuarios. La factibilidad de una estrategia determinada depende de la capacidad de la firma para manejar los problemas y las oportunidades identificadas en el análisis de la situación, si nada de esto se identifica, habrá que modificar la estrategia.
7.1.3.2 Implicaciones del análisis de la situación
El análisis del mercado suministra información sobre la persona que compra, la forma del producto, las diferentes situaciones en que se utiliza y los factores que influyen en la disposición y la capacidad de compra. Esto ayuda a seleccionar estrategias y programas para incrementar el número de usuarios o la tasa de uso. Al analizar la demanda selectiva, los gerentes deberán considerar perspectivas para las oportunidades de segmentación alternativa que existan y los factores que influyen en los procesos de selección de los compradores.
El análisis competitivo permite que un gerente determine quién será la competencia, qué tan intensiva será y cuáles ventajas se deberán desarrollar para competir de manera efectiva contra los competidores directos de la marca o contra los competidores indirectos en la clase del producto.
Las mediciones de marketing brindan información sobre el tamaño de la brecha en la demanda primaria entre el potencial del mercado y las ventas de la industria, además entre más lento sea el crecimiento de las ventas de la industria, más importante será encontrar formas de ampliar la demanda primaria. Los pronósticos descriptivos de las ventas de la compañía pueden aportar perspectivas sobre el impacto que tendrán en las ventas diferentas programas de marketing.
Para combinar los estimados de productividad con el análisis de rentabilidad, los gerentes pueden determinar las consecuencias que sobre la utilidad tendrán las estrategias y los programas requeridos para lograr los objetivos de participación del mercado.
7.1.3.3 El tema de la globalización
Debido al incremento de negocios que operan más allá de las fronteras de su país de origen, hay que tomar en cuenta lo que se refiere entre comercializar una oferta única estandarizada o tratar a las diferentes naciones que se hallen en el mercado como segmentos. El surgimiento de mercados globales ha permitido que corporaciones diversas estandaricen sus procesos de fabricación y distribución. Se hacen algunas concesiones según las diferencias culturales como ensamblar automóviles con sistemas de maniobra en el lado derecho o en el izquierdo mientras que la mayor parte se mantienen iguales.
Entre los factores que favorecen la globalización, los siguientes parecen estar entre los más importantes:
existen economías a escala: entre más grandes sean las economías a escala que se obtienen en producción, costos de marketing, requerimientos de servicio e inventarios de piezas de repuesto, mayor será la ventaja de un estrategia global. Productos como automóviles, electrodomésticos y vehículos para la construcción están entre los ejemplos que se pueden lograr las economías más altas.
clientes que operan globalmente: si la base de clientes en una firma es principalmente multinacional y funciona en diversos países, será preferible una oferta estandarizada, entonces los grandes bancos, los productores de acero, los hoteles y los fabricantes de computadores tiene mayor posibilidad de ofrecer productos más estandarizados cuando atienden a clientes cuyas operaciones son de alcance global.
la imagen de la empresa dentro de su propio país es valiosa: cuando la imagen de un producto es lo más atractivo en su propio país, esa imagen se puede usar para tomar ventaja sin modificar el producto.
uso del producto: las diferencias en los procesos de consumo o en las condiciones de uso pueden alterar los beneficios requeridos. Las naciones europeas difieren en las temperaturas para la cocción de alimentos y para el lavado de la ropa.
política gubernamental: las disposiciones legales de cada país en relación con las etiquetas de los productos pueden restringir los efectos de globalización. En otras categorías de producto, las leyes de impuestos pueden impedir la globalización.
7.1.4 Aspectos dinámicos de la estrategia de marketing
Por lo regular, una empresa debe cambiar la estrategia para un producto con el paso del tiempo, debido a la competencia, los costos y al cambio en la naturaleza de la demanda. El concepto de ciclo de vida del producto ha contado con una amplia aceptación dada su utilidad para entender las implicaciones estratégicas de estos cambios.
7.1.4.1 El ciclo de vida del producto
Este proceso representa un patrón de ventas a través del tiempo que, por lo común, se divide en cuatro etapas, las cuales se definen como sigue:
1) Introducción: El producto es nuevo en el mercado; por consiguiente, como no tiene competidores directos, se debe educar a los compradores acerca de lo que hace el producto, cómo se utiliza, quién lo produce y en dónde puede comprarlo.
2) Crecimiento: Ahora, el producto es ampliamente conocido y las ventas crecen rápidamente debido a que ingresan nuevos compradores al mercado y, quizá, porque los compradores encuentran nuevas formas de uso del producto. El crecimiento de las ventas estimula que muchos competidores ingresen al mercado y el aumento de la participación de mercado se convierte en una tarea de marketing importante.
3) Madurez: Los niveles de crecimiento de ventas demuestran que casi todos los compradores potenciales han ingresado al mercado. Los clientes ya conocen las alternativas, las compras repetidas dominan las ventas y las innovaciones de producto están restringidas a mejoras menores. Como resultado, solamente sobreviven los competidores más fuertes. Es muy difícil que las empresas más débiles obtengan distribución y aumenten su participación de mercado.
4) Descenso: Las ventas descienden lentamente porque cambian las necesidades del comprador o por la introducción de nuevos productos que son muy diferentes y tienen sus propios ciclos de vida.
Resulta importante que el ciclo de vida del producto refleje el patrón de ventas de esta forma o clase de producto y no de un competidor único. Cualquier marca puede ir y venir en cualquier momento, sin embargo, el concepto de que las ventas crecen por un tiempo a diferentes tasas, se nivelan y luego son remplazadas por alguna forma del producto más nueva es de gran utilidad.
7.1.4.2 El ciclo de vida del producto y la selección de una estrategia
Estratégicamente, el ciclo de vida de un producto; ayuda a los gerentes a analizar los cambios pasados y futuros en situaciones particulares, estos cambios pueden causar impacto en la selección de una estrategia de marketing y en el diseño de programas correspondientes que se utilizarán para implementar la estrategia.
Las estrategias de conservación rara vez deberán ser la base, inclusive para un líder de mercado, hasta que el ciclo de vida se halle en plena etapa de madurez. En la medida que los mercados crezcan con rapidez, las estrategias de adquisición son importantes.
Las extensiones de línea del producto deberán desarrollarse tan pronto como surgen oportunidades de segmentación. Aunque algunos consultores de marketing han sostenido que esos productos deberán emplearse para tratar de volver a fortalecer los ciclos de vida en su etapa de madurez, la sabiduría tradicional esta cambiando.
7.1.4.3 El ciclo de vida del producto y los programas de marketing
Como se ha sugerido, un tipo dado de estrategia de marketing puede alanzar mediante dos o más programas diferentes de marketing. Específicamente, cuando el ciclo de vida del pasa de la etapa de introducción a la de madurez y descenso, pueden presentarse las siguientes tendencias como respuesta del mercado.
PRECIO El impacto del precio en la demanda primaria suele ser muy alto durante la etapa de introducción. No obstante, el impacto del precio en la participación de mercado es relativamente bajo es esta etapa ante la falta de competidores. Cuando la tecnología madura, los productos que compiten se vuelven cada vez más similares y los compradores se concientizan de otras nuevas alternativas. La participación de mercado, por tanto, se vuelve más sensible al precio.
CALIDAD DEL PRODUCTO A medida que los consumidores ganan información por la experiencia y la comunicación interpersonal, se vuelven más conocedores acerca de la calidad relativa de varios productos. Por consiguiente la participación del mercado se vuelve más sensible a la calidad del producto.
PUBLICIDAD Con el tiempo, la conciencia de una marca y sus atributos crecerá con la exposición reiterada ante los anuncios. En cualquier caso, la disminución de los retornos se establecerá al final, de manera que la participación de mercado responderá cada vez menos ante la publicidad orientada hacia la conciencia.
DISTRIBUCIÓN Para los bienes de consumo, la fuerza de ventas suela buscar, inicialmente, la distribución en almacenes de grandes volúmenes y luego en los más pequeños, menos importantes. Al llegar a la etapa de madurez, es probable que solamente los puntos de ventas marginales no cuenten con el producto. Por consiguiente, el dinero invertido en vendedores adicionales, gastos de viaje o incentivos para lograr distribución adicional harán disminuir los retornos. La participación de mercado. Por tanto, responderá cada vez menos a los gastos de distribución.
7.1.5 Dinámicas competitivas
Uno de los retos más difíciles para los gerentes de marketing es predecir las respuestas de los competidores ante una estrategia de marketing en los últimos años, se ha puesto toda la atención sobre este tema, desarrollando análisis sobre “la teoría del juego” para una variedad de situaciones que implican acciones competitivas con el paso del tiempo.
El escenario mejor conocido que incluye la competencia dinámica es el “dilema del prisionero”, el cual representa de manera efectiva la situación que, con frecuencia, ocurre cuando un pequeño número de competidores sin mayor diferenciación se trenzan en una competencia de confrontación directa en un mercado maduro.
8. PROGRAMAS DE DESARROLLO DE PRODUCTO
Aunque la importancia de nuevos productos es innegable, el desarrollo de productos es una actividad costosa rodeada de incertidumbre, numerosos estudios concluyen que, de aquellos productos nuevos que en realidad llegan al mercado, cerca de un 35% fracasan.
8.1 TIPOS DE PRODUCTOS NUEVOS
Es importante aclarar qué es lo nuevo de un producto y para quién es nuevo. Más específicamente, un producto puede ser nuevo en el mercado lo cual significa que ninguna firma lo ha producido o comercializado antes.
En esencia, todas las actividades de desarrollo de producto conducirán a uno de los seis tipos de un producto.
Los productos nuevos. Son aquellos que han creado mercados completamente novedosos, iniciando ciclos de vida del producto, totalmente originales. Estos “realmente novedosos” no enfrentan ninguna competencia directa cuando salen por primera vez al mercado.
Las nuevas líneas de producto. Son aquellos productos que representan el ingreso a mercados existentes pero que son nuevos para las empresas.
Las adiciones a las líneas de producto existentes. Las también llamadas extensiones de línea; son nuevos productos que permiten a la compañía extenderse en su mercado servido mediante la oferta de beneficios diferentes o de distintitos niveles de beneficios.
Las mejoras a productos existentes. Suelen diseñarse para remplazar ofertas de productos ya existentes, brindan un mejor desempeño o permiten percibir un mayor valor.
Los reposicionamientos. son desarrollos técnicos muy modestos que permiten que un producto ofrezca nuevas aplicaciones y sirva a nuevas necesidades.
Las reducciones de costos. Son versiones de productos existentes que brindan un desempeño comparable a un menor costo. Aunque realmente no son “nuevos” desde una perspectiva de marketing, estos productos pueden causar impacto en las operaciones de producción y en la competitividad de una firma.
El papel del proceso de desarrollo del producto es, entonces, ayudar a evaluar riesgos y reducir las dudas con respecto a las oportunidades de demanda de mercado, la capacidad para entregar un producto competitivo y la posibilidad de canibalización.
8.2 EL PROCESO DE DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTO
La mayor parte de las firmas han desarrollado sistemas y procesos formales para administrar los programas de desarrollo de nuevos productos.
5 comentarios:
ke bueno esta el documento
grasias por subirlo
creo ke a mucha gente le va a
servir
Olivia Madrigal Rosales
k buena informacion la verdad muchas felicidades melina k bueno k estes utilizando esto para tu carrea MUCHISIMAS FELICIDADES!!!
yeaaa que buena informacion
que bueno que suben cosas asi
por que la verdad son de mucha ayuda
Hola Melina, me parece buena idea que puedan concentrasr la información de su clase y compartirla.
Osiris Ríos (Docente de Promoción de Ventas)
buena informacion melina me parece correcto que estes utilizando esto para tu carrea es muy buena plataforma, pero no solo publiquen datos académicos, tambien busquen publicar datos de interés general para generar mas rank en google, gracias
Atte. Prof. ricardo
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